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  • Acoso laboral y Ley Karin: qué es, cómo se denuncia y qué daño psicológico produce

    Acoso laboral y Ley Karin: qué es, cómo se denuncia y qué daño psicológico produce

    Si buscaste “acoso laboral Ley Karin”, lo más probable es que estés en una de dos situaciones. O algo en tu trabajo te está haciendo daño y quieres saber si cuenta como acoso, o ya decidiste actuar y necesitas saber qué viene después. Casi todo lo que aparece en Google explica el trámite. Muy poco explica qué le pasa por dentro a la persona acosada.

    Aquí vas a encontrar las dos cosas: lo que dice el Código del Trabajo (con los artículos y los plazos), cómo se denuncia paso a paso, qué daño psicológico documenta la investigación y por qué a veces se diagnostica mal.

    No hay un test con puntaje a propósito: que una conducta sea o no acoso lo decide una investigación con derecho a defensa, no un número. Si quieres entender cómo se mide la intensidad del acoso, tienes la guía del Test de Cisneros.

    Respuesta corta: según el Código del Trabajo, acoso laboral es cualquier agresión u hostigamiento ejercido por el empleador o por otros trabajadores, ya sea una sola vez o de manera reiterada, que cause menoscabo, maltrato o humillación, o que amenace o perjudique tu situación laboral. Puedes denunciarlo en la empresa o en la Inspección del Trabajo, de forma verbal o escrita.

    Acoso laboral Ley Karin: ¿qué es y qué conductas cubre?

    La Ley 21.643 (Ley Karin) se publicó el 15 de enero de 2024 y rige desde el 1 de agosto de 2024. Modificó el Código del Trabajo para prevenir, investigar y sancionar tres conductas, que el artículo 2 define por separado.

    • Acoso sexual: requerimientos de carácter sexual, indebidos y no consentidos, que amenacen o perjudiquen tu situación laboral o tus oportunidades en el empleo.
    • Acoso laboral: agresión u hostigamiento del empleador o de uno o más trabajadores hacia otro u otros, por cualquier medio, que tenga como resultado menoscabo, maltrato o humillación, o que amenace o perjudique la situación laboral o las oportunidades en el empleo.
    • Violencia en el trabajo ejercida por terceros: conductas de clientes, proveedores o usuarios, entre otros, que afectan a las personas trabajadoras con ocasión de su trabajo.

    La tercera conducta importa a quienes atienden público (salud, educación, comercio, atención de reclamos). La ley obliga al empleador a protegerte también cuando la agresión no viene de dentro de la empresa.

    ¿Una sola vez puede ser acoso laboral?

    Sí. La definición legal dice que la conducta puede manifestarse “una sola vez o de manera reiterada”. Antes de la Ley Karin se hablaba de conductas repetidas, y mucha gente seguía creyendo que había que acumular meses de episodios antes de poder denunciar.

    Lo que la ley mira es el resultado: si la conducta te causó menoscabo, maltrato o humillación, o puso en riesgo tu situación laboral. Una crítica puntual a tu trabajo, una orden legítima o un desacuerdo no cumplen por sí solos esa definición.

    El ISL publica en su página sobre la Ley Karin una sección con ejemplos de conductas que sí son acoso y de situaciones que no lo son. Calificar tu caso concreto le corresponde a la investigación, no a un artículo.

    ¿Qué tan frecuente es y cuánto se denuncia?

    Una revisión de alcance de 14 estudios estimó que el mobbing afecta a cerca del 20 % de los trabajadores en el mundo y que alrededor del 70 % de las víctimas no lo denuncia (Rincón-Hoyos et al., 2025).

    En Chile, un estudio en servicios de atención prehospitalaria del sur del país encontró que el 13,5 % de los profesionales y el 17,6 % de los técnicos paramédicos percibieron mobbing. Pocos de esos hechos se denunciaron, y solo en un caso el agresor fue sancionado legalmente (Campo y Klijn, 2018). Es una población específica, pero muestra algo que se repite: el silencio es la norma.

    Cómo se ve el acoso por dentro: las cinco fases del mobbing

    Piñuel (2014), siguiendo el modelo de Leymann, describe una secuencia típica de cinco fases. Reconocerla ayuda a ponerle nombre a algo que desde dentro se siente como confusión.

    1. Incidentes críticos. Un conflicto puntual o una “bronca” que escala más de lo esperado. Todavía no es acoso propiamente tal, y dura poco.
    2. Acoso y estigmatización. Comportamientos hostiles repetidos durante un período prolongado. Por separado parecen menores. Juntos buscan minar tu autoestima y dejarte marcado ante los demás.
    3. Intervención de la dirección. Los superiores intervienen, pero convierten el problema en “el caso de” la persona acosada. Sin investigar, aceptan la versión del acosador y te ven como alguien conflictivo.
    4. Búsqueda de ayuda externa y diagnóstico incorrecto. Al no encontrar respaldo en la empresa, la víctima consulta a un psicólogo o psiquiatra. Más abajo se explica por qué esta fase es tan delicada.
    5. Salida de la organización. Renuncia, traslado desfavorable, despido por bajas continuadas o, en los casos más graves, riesgo suicida.

    Si te reconoces en la fase 3 o 4, eso no implica que te pase todo lo que Piñuel describe. El modelo es una guía clínica y cada caso real se aparta de él.

    ¿Qué daño psicológico produce el acoso laboral?

    Un metaanálisis de estudios transversales y longitudinales encontró que la exposición al acoso laboral se asocia con más síntomas de depresión (r = 0,28), ansiedad (r = 0,34) y estrés (r = 0,37).

    En los estudios que siguieron a las personas en el tiempo, también hubo más malestar con el paso de los meses. La relación va en los dos sentidos: tener peor salud mental de base también aumenta la probabilidad de terminar expuesto a acoso (Verkuil et al., 2015).

    Un estudio de cohortes con 13.491 personas en Suecia y Dinamarca vio que el inicio del acoso se asociaba con un aumento de los síntomas de ansiedad en ese mismo período (Holmgren et al., 2023). El efecto aparece rápido.

    En Chile, una encuesta a 1.995 trabajadores asalariados de Santiago, Valparaíso y Concepción encontró una asociación fuerte entre acoso laboral y salud mental que se mantuvo tras ajustar por otras variables, sin diferencias significativas entre hombres y mujeres (Ahumada et al., 2021).

    Sueño, ausentismo y riesgo suicida

    Un metaanálisis sobre sueño mostró que las personas acosadas tenían 2,31 veces más probabilidad de reportar problemas de sueño en estudios transversales, y 1,62 veces más en estudios prospectivos (Nielsen et al., 2020). La calidad de la evidencia fue baja a moderada.

    Otro metaanálisis de 10 estudios halló que estar expuesto a acoso aumenta el riesgo de ausencia por enfermedad (OR 1,58) (Nielsen et al., 2016).

    Sobre la ideación suicida, un metaanálisis de 2023 reportó que quienes sufrían acoso tenían 2,03 veces más probabilidad de ideación suicida y 2,67 veces más de conducta suicida, tras ajustar por otros factores (Luo et al., 2023).

    Una revisión anterior advertía que muchos estudios eran transversales y de baja calidad, y que no se podían descartar explicaciones alternativas (Leach et al., 2017). La conclusión prudente es que existe una asociación consistente, y que la dirección exacta del efecto sigue en estudio. Si estás pensando en hacerte daño, ve a la sección de cuándo pedir ayuda más abajo.

    Cómo se describe el cuadro clínico

    Piñuel (2014), a partir de un estudio médico de 350 víctimas, agrupa los efectos en cinco áreas:

    • Cognitivos: olvidos, fallas de concentración, irritabilidad y rumiación sobre las agresiones.
    • Psicosomáticos: molestias digestivas, dolor opresivo en el pecho, palpitaciones, dolores musculares.
    • Del sueño: dificultad para dormir, despertares tempranos, pesadillas y un cansancio que no cede.
    • Estrés postraumático por coacción continuada: recuerdos intrusivos, evitación de todo lo que recuerde al trabajo e hipervigilancia.
    • Depresión reactiva: desesperanza, sensación de inutilidad y pérdida de confianza en uno mismo.

    La diferencia con un trauma de un solo evento está en que la agresión es cotidiana y no se puede evitar. Herman (2015) distingue el trauma de un golpe único del que nace de un sometimiento prolongado a una situación de la que no se puede escapar.

    En una cohorte de funcionarios noruegos expuestos al atentado de Oslo de 2011, quienes sufrían acoso reportaron más síntomas de estrés postraumático que sus compañeros, aunque el acoso no cambió cómo evolucionaban esos síntomas con el tiempo (Nielsen et al., 2017). Es un contexto muy particular y no permite generalizar.

    ¿Por qué el acoso laboral a veces se diagnostica mal?

    Esta es la parte que casi nunca aparece en los artículos sobre la ley. Según Piñuel (2014, fase 4), la persona acosada tiene una alta probabilidad de recibir un diagnóstico individual incorrecto cuando consulta a alguien que no mira el contexto laboral. Los más frecuentes serían estrés común, depresión o distimia, burnout, personalidad paranoide, ciclotimia o trastornos de ansiedad.

    La razón que da el autor es que se trata la consecuencia (los síntomas) sin ver la causa (una agresión sostenida en el trabajo). El riesgo es doble: la persona siente que el problema es solo suyo, y si la empresa se entera del tratamiento puede usarlo para etiquetarla de “desequilibrada”.

    Piñuel propone distinguir la hipervigilancia de la paranoia por tres señales. La hipervigilancia responde a una amenaza externa real y concreta, con nombres y apellidos. Va acompañada de dudas sobre la propia cordura (“¿me estaré volviendo paranoico?”), algo que quien tiene paranoia no suele cuestionar. Y tiende a remitir cuando cesa el acoso.

    Esta es una tesis clínica de un autor y no una cifra medida: la revisión de estudios hecha para este artículo no encontró datos sobre qué tan seguido ocurre. Aun así, hay una conclusión práctica. Si vas a consultar, cuéntale desde el primer día lo que pasa en tu trabajo, con fechas y hechos. Un buen clínico necesita ese contexto para no confundir el efecto con la causa.

    Cómo denunciar acoso laboral con la Ley Karin paso a paso

    El artículo 211-B bis del Código del Trabajo establece cómo se presenta una denuncia por acoso sexual, acoso laboral o violencia en el trabajo.

    1. Elige dónde denunciar: en tu empresa, establecimiento o servicio, o directamente en la Inspección del Trabajo.
    2. Hazlo por escrito o de forma verbal. Si es verbal, quien la recibe debe levantar un acta, que tú firmas, y entregarte una copia.
    3. Lleva hechos concretos: qué pasó, cuándo, quién estaba presente, cómo afectó tu trabajo. Anotar fechas y hechos desde el principio ayuda más de lo que parece.
    4. Recibida la denuncia, el empleador debe adoptar de inmediato medidas de resguardo. Para eso debe considerar la gravedad de los hechos, tu seguridad y las condiciones de trabajo.
    5. Se abre la investigación. Puede ser interna o la lleva la Inspección del Trabajo.

    Si lo que te pasa es sobre todo un asunto de pruebas, tienes una guía específica sobre cómo denunciar acoso laboral sin pruebas.

    Los plazos que corren

    Qué ocurrePlazo según el Código del Trabajo
    Medidas de resguardo tras la denunciaInmediatas. Si la denuncia es en la Inspección, esta pide al empleador adoptarlas en un máximo de 2 días hábiles
    La empresa decide no investigar y envía los antecedentes a la Inspección3 días
    Duración de la investigación (interna o de la Inspección)30 días
    La Inspección se pronuncia sobre una investigación interna30 días. Pasado ese plazo sin pronunciamiento, se consideran válidas las conclusiones del informe
    El empleador aplica las medidas o sanciones, y las informa a ambas partes15 días desde recibir el informe

    La investigación interna debe constar por escrito, llevarse en estricta reserva y garantizar que ambas partes sean oídas y puedan fundamentar sus dichos (art. 211-C).

    Medidas de resguardo y atención psicológica temprana

    Entre las medidas que el artículo 211-B bis menciona están separar los espacios físicos, redistribuir el tiempo de la jornada y proporcionarte atención psicológica temprana a través de los programas del organismo administrador de la Ley 16.744 (una mutualidad o el ISL).

    Que esa atención sea “temprana” es relevante: se ofrece al recibir la denuncia, sin esperar el resultado de la investigación. El ISL explica en su página cómo solicitarla si tu empleador está afiliado a él.

    Qué pasa cuando termina la investigación

    Las conclusiones de la investigación se ponen en conocimiento del empleador, de quien denunció y de la persona denunciada (art. 211-D). Con el informe, el empleador debe aplicar las medidas o sanciones que correspondan dentro de los 15 días siguientes a su recepción, e informarlas a las dos partes (art. 211-E).

    Cuando el acoso queda comprobado, las sanciones pueden ir desde una amonestación o una multa hasta el despido sin indemnización por las causales del artículo 160 N° 1, letras b (acoso sexual) o f (acoso laboral).

    En el caso de la letra f, el empleador debe evaluar la gravedad de los hechos y dejarla consignada en las conclusiones. Quien es despedido puede impugnar la decisión ante el tribunal competente. El empleador también debe informarte los canales para denunciar hechos que puedan constituir delitos.

    Si el motivo del conflicto es que te despidieron después de denunciar, revisa qué hacer si te despiden por acoso laboral. Y si ya no puedes seguir en el puesto, existe el autodespido por acoso laboral.

    ¿Qué pasa si la denuncia no se logra acreditar?

    Es el miedo de mucha gente antes de denunciar: “¿y si no puedo probarlo?”. El marco legal distingue tres situaciones.

    • Denuncia inconsistente: la que carece de antecedentes suficientes para entenderse bien. Según el dictamen ORD. 362/19 de la Dirección del Trabajo, esa calificación habla de la claridad del relato y no juzga si los hechos son verdaderos. Las empresas deben tener medidas para este caso.
    • Denuncia no acreditada: la investigación no reunió pruebas suficientes y termina sin sanciones. El Código exige que los mecanismos de protección y formación funcionen “independiente del resultado de la investigación” (art. 211-A).
    • Denuncia falsa o maliciosa: corresponde a otra figura. El artículo 171 dice que quien invoca falsamente una causal de acoso, con el propósito de lesionar la honra de la otra persona, y cuya demanda el tribunal declara carente de motivo plausible, debe indemnizar los perjuicios que cause.

    En otras palabras, no lograr probar algo que viviste de buena fe queda muy lejos de denunciar falsamente. Conviene llegar con la mayor cantidad posible de hechos y fechas.

    Cuando el acoso enferma: enfermedad profesional y caso centinela

    El acoso laboral y la exposición continuada a factores de riesgo psicosocial pueden derivar en patologías mentales de origen laboral (como trastorno de adaptación, depresión o estrés postraumático) que el seguro de la Ley 16.744 puede cubrir como enfermedad profesional. Eso lo califica la mutualidad o el ISL, no tu psicólogo ni tu médico tratante.

    Cuando el organismo administrador califica una patología mental como de origen laboral, se configura un “caso centinela”. Según la Circular 3709 de la SUSESO, el centro de trabajo debe entrar al programa de vigilancia de riesgos psicosociales en un plazo no superior a 15 días desde la resolución, y aplicar el cuestionario CEAL-SM/SUSESO a todo el personal. Así la empresa debe mirar el entorno, no solo a la persona afectada.

    Si necesitas una licencia mientras te recuperas, tienes la guía de la licencia médica por salud mental en Chile. Y si un tribunal pide acreditar el daño, existe el peritaje psicológico.

    Cómo es la recuperación

    Piñuel (2014) indica que superar el acoso y sus secuelas de estrés postraumático suele tomar entre dos y cinco años, y que en casos graves con poco apoyo algunas personas no recuperan su capacidad laboral previa. Es un dato honesto, y también un recordatorio de que no estás “fallando” si no te sientes bien a las pocas semanas.

    El mismo autor describe cuatro fases de recuperación personal:

    1. Ponerle nombre a lo que pasó, ubicando el origen del daño en la agresión y no en una falla tuya. Con eso suelen disminuir las somatizaciones.
    2. Desactivar la reacción emocional, sobre todo la rabia, para recuperar el control de tus conductas.
    3. Devolver la culpa a quien corresponde: pedir por escrito que se especifiquen las acusaciones y poner límites claros, mientras se reconstruye la autoestima y la asertividad.
    4. Integrar la experiencia a tu historia para poder pasar página.

    Entre los factores que ayudan a resistir, Piñuel cita la salud física y mental, la confianza en uno mismo, el apoyo social incondicional, la estabilidad económica y el margen de maniobra laboral.

    Sobre el tratamiento, la evidencia es más modesta de lo que uno querría. Un estudio noruego con 405 pacientes encontró que la terapia metacognitiva o cognitivo-conductual centrada en el trabajo redujo los síntomas de las personas acosadas en una medida similar a la de pacientes no expuestos, y mejoraron más que quienes esperaban atención. Fue un estudio observacional, sin asignación al azar (Aarestad et al., 2022).

    Volver al trabajo también tiene su dificultad. Piñuel advierte que la ansiedad puede dispararse ante cualquier estímulo asociado a la actividad donde ocurrió el acoso.

    También describe el “multi-acoso”: si te reubican con otro jefe sin resolver nada de fondo, el acoso puede repetirse, y la repetición puede usarse como supuesta prueba de que “tienes problemas con todos”. Una revisión de alcance sobre los pasos de resolución tras un caso de acoso sugiere involucrar actores externos desde el inicio (Gagnon et al., 2025).

    ¿Cuándo pedir ayuda profesional?

    Conviene consultar si llevas semanas con insomnio, irritabilidad, llanto frecuente, miedo a ir al trabajo, dolores sin causa médica clara o la sensación de que ya no eres tú. No hace falta esperar a que termine la investigación ni a “estar peor”. Hay terapia que puede acompañarte mientras corre el proceso. Si no sabes con quién partir, revisa si te sirve un psicólogo o un psiquiatra.

    Si el estrés te ha llevado a pensar en hacerte daño o en no seguir viviendo, llama al *4141, la línea gratuita de prevención del suicidio del Ministerio de Salud. También puedes ir a urgencias o contarle a alguien cercano. Pensarlo no te hace débil: en el metaanálisis citado antes, cerca del 18 % de las personas acosadas reportó ideación suicida.

    Si además tu agotamiento viene de sobrecarga y no de agresión, mira cómo poner límites en el trabajo. Para ver el estrés en el trabajo en conjunto, tienes la guía de estrés laboral y licencia y la de riesgos psicosociales laborales.

    Preguntas frecuentes

    ¿Qué es la Ley Karin y a quién protege?

    Es la Ley 21.643, vigente desde el 1 de agosto de 2024. Modificó el Código del Trabajo para prevenir, investigar y sancionar el acoso laboral, el acoso sexual y la violencia en el trabajo, incluida la ejercida por clientes, proveedores o usuarios. Protege a las personas trabajadoras frente a esas conductas en el lugar y con ocasión del trabajo.

    ¿Una sola vez puede ser acoso laboral?

    Sí. El artículo 2 del Código del Trabajo define el acoso laboral como una agresión u hostigamiento que puede manifestarse “una sola vez o de manera reiterada”. Debe tener como resultado menoscabo, maltrato o humillación, o amenazar o perjudicar tu situación laboral. Que lo sea en tu caso lo determina la investigación.

    ¿Cuánto dura la investigación de una denuncia?

    El Código del Trabajo fija 30 días para concluir la investigación, sea interna o de la Inspección del Trabajo. Si fue interna, la Inspección tiene otros 30 días para pronunciarse, y si no lo hace se consideran válidas las conclusiones del informe. Luego el empleador tiene 15 días para aplicar medidas o sanciones.

    ¿Qué medidas me deben dar mientras investigan?

    Apenas se recibe la denuncia, el empleador debe adoptar medidas de resguardo inmediatas. La ley menciona separar espacios físicos, redistribuir la jornada y darte atención psicológica temprana a través del organismo administrador de la Ley 16.744. Si denunciaste en la Inspección, esta pide esas medidas en un máximo de 2 días hábiles.

    ¿El acoso laboral puede ser una enfermedad profesional?

    Puede serlo cuando genera una patología mental que la mutualidad o el ISL califica como de origen laboral. Esa calificación no la hace tu psicólogo tratante. Si se confirma, el centro de trabajo entra a vigilancia de riesgos psicosociales y debe aplicar el cuestionario CEAL-SM/SUSESO a todo el personal.

    ¿Cuánto se demora una persona en recuperarse del acoso laboral?

    El plazo varía de una persona a otra. Piñuel (2014) habla de entre dos y cinco años para superar el acoso y las secuelas de estrés postraumático, con más riesgo de secuelas cuando hay poco apoyo. Un estudio noruego sí mostró mejoría de los síntomas con terapia centrada en el trabajo. Mientras antes pidas ayuda, más herramientas tienes.

    Si lo que viviste te está pesando

    Reconocer que lo que viviste fue acoso, y no una falla tuya, ya es parte de la recuperación. Esta guía no reemplaza la asesoría de un abogado laboral ni la evaluación de un profesional de la salud, y cada caso tiene matices. Si quieres conversar tu situación con alguien que sepa de salud mental y trabajo, puedes escribirnos por la página de contacto.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    • Aarestad, S. H., Harris, A., Hjemdal, O., Gjengedal, R. G. H., Osnes, K., Sandin, K., Reme, S. E., Hannisdal, M., & Einarsen, S. V. (2022). Healing the wounds of workplace bullying: Evaluating mental health and workplace participation among victims seeking treatment for common mental disorders. Work, 73(4), 1379-1391. https://doi.org/10.3233/wor-210920
    • Ahumada, M., Ansoleaga, E., & Castillo-Carniglia, A. (2021). Acoso laboral y salud mental en trabajadores chilenos: el papel del género. Cadernos de Saúde Pública, 37(2), e00037220. https://doi.org/10.1590/0102-311×00037220
    • Campo, V. R., & Klijn, T. P. (2018). Verbal abuse and mobbing in pre-hospital care services in Chile. Revista Latino-Americana de Enfermagem, 25, e2956. https://doi.org/10.1590/1518-8345.2073.2956
    • Dirección del Trabajo. (2024). Dictamen ORD. N° 362/19: Fija sentido y alcance de la Ley N° 21.643 (7 de junio de 2024).
    • Gagnon, K., Courcy, F., Mallette, F., & Corbière, M. (2025). What are the steps to resolution taken by key stakeholders following a case of workplace bullying: A scoping review. Work, 82(4), 957-981. https://doi.org/10.1177/10519815251353744
    • Herman, J. L. (2015). Trauma and recovery: The aftermath of violence, from domestic abuse to political terror. Basic Books.
    • Holmgren, R., Sørensen, K., Dalsager, L., Rugulies, R., Östberg, V., & Magnusson Hanson, L. L. (2023). Workplace bullying, symptoms of anxiety and the interaction with leadership quality: A longitudinal study using dynamic panel models with fixed effects. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 49(1), 64-74. https://doi.org/10.5271/sjweh.4060
    • Instituto de Seguridad Laboral. (s. f.). Ley Karin: por espacios de trabajo libres de acoso y violencia. https://www.isl.gob.cl/ley-karin/
    • Leach, L. S., Poyser, C., & Butterworth, P. (2017). Workplace bullying and the association with suicidal ideation/thoughts and behaviour: A systematic review. Occupational and Environmental Medicine, 74(1), 72-79. https://doi.org/10.1136/oemed-2016-103726
    • Luo, Z., Wang, J., Zhou, Y., Mao, Q., Lang, B., & Xu, S. (2023). Workplace bullying and suicidal ideation and behaviour: A systematic review and meta-analysis. Public Health, 222, 166-174. https://doi.org/10.1016/j.puhe.2023.07.007
    • Ministerio del Trabajo y Previsión Social. (2003). Código del Trabajo (DFL N° 1, texto refundido, con las modificaciones de la Ley N° 21.643 de 2024). Biblioteca del Congreso Nacional. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=207436
    • Nielsen, M. B., Birkeland, M. S., Hansen, M. B., Knardahl, S., & Heir, T. (2017). Victimization from workplace bullying after a traumatic event: Time-lagged relationships with symptoms of posttraumatic stress. International Archives of Occupational and Environmental Health, 90(5), 411-421. https://doi.org/10.1007/s00420-017-1204-4
    • Nielsen, M. B., Harris, A., Pallesen, S., & Einarsen, S. V. (2020). Workplace bullying and sleep: A systematic review and meta-analysis of the research literature. Sleep Medicine Reviews, 51, 101289. https://doi.org/10.1016/j.smrv.2020.101289
    • Nielsen, M. B., Indregard, A. M. R., & Øverland, S. (2016). Workplace bullying and sickness absence: A systematic review and meta-analysis of the research literature. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 42(5), 359-370. https://doi.org/10.5271/sjweh.3579
    • Piñuel, I. (2014). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo (ed. digital rev.).
    • Rincón-Hoyos, H. G., Figueroa-Paz, R., Cardozo-Rengifo, M. M., Gil-González, D., Zúñiga-Martínez, J. F., Arias-Valderrama, O., & Gempeler, A. (2025). Understanding the burden of mental illness induced by workplace mobbing: A scoping review. Actas Españolas de Psiquiatría, 53(5), 1104-1121. https://doi.org/10.62641/aep.v53i5.1930
    • Superintendencia de Seguridad Social. (s. f.). Circular N° 3709: Cuestionario CEAL-SM/SUSESO y vigilancia de riesgos psicosociales. https://www.suseso.cl/
    • Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M. L. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data. PLoS ONE, 10(8), e0135225. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0135225

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y desarrollo. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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  • Me ignoran en el trabajo: qué hacer y cuándo es acoso

    Me ignoran en el trabajo: qué hacer y cuándo es acoso

    Saludas al llegar y la respuesta es un gruñido, o directamente nada. En la reunión propones una idea, el equipo sigue como si no hubiera sonado y diez minutos después otra persona dice lo mismo y todos asienten. Te enteras por casualidad del almuerzo del viernes, del cambio de plan, del chat al que nadie te agregó. Nadie te insultó, y por eso cuesta tanto explicar qué te pasa. Cuando sientes que me ignoran en el trabajo, la duda que más pesa es si lo estás interpretando mal o si de verdad te están dejando fuera.

    Esta guía te ayuda a distinguir ambas cosas, a entender por qué ocurre, a decidir qué hacer según quién te ignore y a saber en qué punto la ley chilena lo considera acoso laboral.

    Respuesta corta: si te ignoran en el trabajo, empieza por anotar qué pasa, con quién y cada cuánto, antes de sacar conclusiones. Si hay un patrón, pide una conversación breve y concreta, pasa lo laboral a canales escritos, mantén vínculos fuera del grupo y no devuelvas el silencio. Si el aislamiento es sistemático y daña tu dignidad o tus oportunidades en el empleo, puede ser acoso laboral según la Ley Karin, y puedes denunciar en tu empresa o en la Inspección del Trabajo.

    ¿Por qué me ignoran en el trabajo?

    Las causas son varias. Kipling Williams, el psicólogo que más ha estudiado el ostracismo (ser ignorado y excluido), distingue cinco situaciones según el motivo de quien ignora (Williams, 2001, cap. 3):

    • Punitivo: se ignora para castigar o para forzar una disculpa.
    • Defensivo: se evita a la persona para no entrar en un conflicto o para no contagiarse de su mala fama en el grupo.
    • Oblivioso: se la trata como transparente porque se la considera irrelevante.
    • De rol: hay una norma o una instrucción que lleva a no hablarle.
    • Descuido: no hay intención, solo apuro, distracción o timidez.

    El oblivioso suele doler más, porque transmite que ni siquiera vales el esfuerzo de ser castigado. Williams lo describe en trabajadores temporales, a quienes el personal fijo deja fuera de reuniones y almuerzos y a veces ni les aprende el nombre, porque asume que no vale la pena invertir energía en alguien que se irá pronto (Williams, 2001, cap. 9).

    Un metaanálisis de 2020 encontró que las características del liderazgo son los factores más ligados a que alguien sea ignorado en el trabajo, por delante de la personalidad y del contexto. También advirtió que la relación puede ir en los dos sentidos: quien ya está mal de ánimo tiene más probabilidad de ser dejado de lado (Howard et al., 2020).

    A veces tampoco se trata de ti en particular. En un estudio con docentes universitarios, las mujeres percibían más ostracismo que los hombres, y el profesorado de color reportaba más exclusión de información que el profesorado blanco. Tener más mujeres en el departamento no reducía el ostracismo que ellas sentían (Zimmerman et al., 2016). Si lo que te quitan es la información, mira si le pasa a otras personas con tu perfil.

    ¿Te ignoran de verdad o es un mal momento?

    Un silencio puntual no es ostracismo. Alguien puede estar apurado, saturado de correos o trabajando en otro horario. Lo que sugiere una exclusión es el patrón, y estas señales ayudan a distinguirlo:

    Qué observas Más probable que sea un mal momento Más probable que sea exclusión
    Frecuencia Pasa en días sueltos y con varias personas Pasa semana tras semana, con las mismas personas
    A quién afecta A todo el equipo por igual A ti, o a ti y a una o dos personas más
    Información Te llega tarde, pero te llega Te enteras de planes y decisiones por terceros
    Tus aportes A veces pasan desapercibidos Se ignoran y luego se aceptan si los dice otra persona
    Tu trabajo Tu carga sigue igual Te quitan funciones, reuniones o proyectos sin explicación

    Un estudio con 1.251 trabajadores mostró que las personas valoran el ostracismo laboral según tres cosas: cuán intenso les parece, cuánta intención le atribuyen y cuánta ambigüedad perciben. Mientras más intenso lo percibían, más tendían a confrontar y menos a minimizar (Meral et al., 2023). Conviene contrastar tu lectura con hechos antes de actuar, porque lo que haces depende de cómo lo interpretas.

    Existe una escala de 10 ítems para medir el ostracismo laboral, pensada para investigación (Ferris et al., 2008). Aquí no la usamos como test: un puntaje no te dice si hay acoso, y eso depende de los hechos y de lo que define la ley.

    ¿Qué le hace esto a tu ánimo, tu cuerpo y tu trabajo?

    Williams plantea que ser ignorado golpea a la vez la pertenencia, la autoestima, el control y la sensación de existir para los demás. En el trabajo el golpe es mayor cuando quien ignora tiene más estatus, como un jefe o una jefa (Williams, 2001, cap. 9). Además agota: simular que alguien no existe exige vigilancia constante, y a quien es ignorado le queda menos energía mental para trabajar (Williams, 2001, cap. 5).

    La investigación laboral va en la misma dirección:

    • En un estudio con 569 trabajadores de la salud en Finlandia, quienes reportaban más ostracismo tenían menos satisfacción laboral, más estrés y peor salud percibida. La soledad explicaba el efecto sobre el estrés y la salud, y la autoestima una parte del resto. Es un estudio transversal, así que muestra asociación y no prueba causa (Manninen et al., 2024).
    • En un estudio con 225 empleados evaluados en tres momentos en Corea del Sur, el ostracismo se asoció con más estrés percibido, y ese estrés con menos conductas de ayuda, menos aportes de ideas y peor desempeño. El efecto aparecía sobre todo en quienes sentían poco poder sobre su trabajo (Chung, 2018).
    • En un estudio de diario con 90 trabajadores durante dos semanas, los días con más exclusión iban seguidos de un sueño más fragmentado esa noche. No se asociaron con peor calidad de sueño autoinformada ni con tardar más en dormirse (Pereira et al., 2013).

    Hay además un círculo que conviene conocer. Un estudio con empleados y compañeros en organizaciones de Pakistán encontró que ser ignorado lleva a callarse las ideas por resignación, y que eso baja el desempeño. En quienes tenían más atención plena como rasgo, ese efecto era menor (Jahanzeb et al., 2020). Desde fuera, esa persona que deja de opinar puede parecer desinteresada, y eso alimenta aún más el aislamiento. Si te reconoces ahí, la guía sobre qué es el quiet quitting explica ese retiro del esfuerzo.

    Según quién te ignore

    Si te ignora tu jefe o jefa

    Es la versión que más pesa. Las razones más comunes son la sobrecarga, esquivar una conversación incómoda o no saber cómo resolver un desacuerdo. Antes de suponer un castigo, pide una reunión breve de seguimiento con una frase que no acuse: “Quiero asegurarme de estar alineado contigo en mis prioridades. ¿Podemos revisar cómo voy y qué esperas de mí?”. Le da espacio para explicar y te deja una respuesta que puedes registrar.

    Si además te retiran funciones, te dejan sin tareas o te cambian a un puesto apartado, el cuadro cambia. Piñuel describe ese vaciamiento de funciones como una forma de aislamiento dentro del acoso laboral (Piñuel, 2014).

    Si te ignoran o te excluyen tus compañeros de trabajo

    Cuando sientes que te excluyen en el trabajo desde el grupo, el silencio puede ser defensivo: gente que se aleja de alguien por miedo a perder su propio lugar (Williams, 2001, cap. 9). Pelear contra el grupo completo casi nunca funciona. Es más útil buscar a una persona con la que haya algo de confianza y conversar en privado, sin acusar: “Noté que últimamente no me incluyen en lo del equipo, ¿pasó algo que yo no sepa?”.

    Si eres nuevo o nueva

    Si llevas pocas semanas, el silencio puede ser indiferencia más que rechazo. Preséntate, pregunta cómo funciona el equipo y pide que te sumen a los chats y reuniones que corresponden. Pedir inclusión de forma concreta y neutra suele resolver más que esperar a que alguien la ofrezca.

    Qué hacer si te ignoran en el trabajo, paso a paso

    1. Anota hechos antes de sacar conclusiones. Fecha, hora, qué pasó, quién estaba presente. Piñuel recomienda registrar por escrito cada hecho con sus contextos y testigos, porque este tipo de conducta suele ocurrir sin testigos (Piñuel, 2014). Williams añade que ignorar es una “no conducta” casi imposible de probar (Williams, 2001, cap. 9), y por eso el registro es lo que después te permite mostrarlo.
    2. Revisa tu parte sin culparte. Pregúntate qué cambió hace poco: un desacuerdo, un cambio de jefatura, una denuncia, un ascenso. No pidas disculpas sin saber de qué, porque refuerza la dinámica y erosiona la autoestima (Williams, 2001, cap. 11). Si te descubres dándole vueltas todo el día, la guía de cómo dejar de pensar demasiado ayuda a cortar el bucle.
    3. Pregunta una vez, corto y concreto. Una frase sin acusación y con un marco de tiempo: “Quiero conversar sobre cómo estamos trabajando. ¿Te acomoda mañana a las diez?”. Si te hacen acusaciones vagas, Piñuel aconseja pedir por escrito que las especifiquen (Piñuel, 2014).
    4. Pasa lo laboral a canales escritos. Pide lo que necesitas por correo, sigue cumpliendo tus tareas y deja constancia de lo que solicitas. Así es más difícil negar que pediste información, y queda a la vista quién no coopera (Williams, 2001, caps. 9 y 11).
    5. No devuelvas el silencio ni provoques. Devolver la ley del hielo en el trabajo convierte la situación en un concurso de voluntades que se alarga, y provocar para que te reconozcan suele escalar el conflicto (Williams, 2001, cap. 11). Si compartir espacio con alguien que te ignora te agota, Williams sugiere salir un rato con una frase de regreso: “Voy a salir a hacer un trámite, cuando vuelva podemos conversar”.
    6. Mantén tu visibilidad y tus apoyos. Piñuel advierte que aislarse y “desaparecer” facilita el trabajo de quien hostiga, y propone conectar con colegas y actividades fuera del grupo (Piñuel, 2014). En un estudio con 241 enfermeras en hospitales de Pakistán, sentir que la organización las apoyaba amortiguaba el estrés asociado al ostracismo (Sarfraz et al., 2019).
    7. Cuida el sueño y la rutina. El estudio de diario de arriba sugiere que el cuerpo lo registra de noche. Mantener horarios y pausas ayuda, y si el estrés ya te pasa la cuenta, la guía sobre estrés laboral tiene más.
    8. Ponle fecha a la decisión. Piñuel advierte que esperar sin actuar no resuelve el acoso, lo cronifica (Piñuel, 2014). Williams sugiere salir del grupo o de la organización cuando notas que dejaste de intentar reparar la situación y empiezas a creerte el mensaje, con indefensión, alienación o problemas de salud (Williams, 2001, cap. 11). Si tras unas semanas el patrón sigue, toca escalar a una jefatura superior, a recursos humanos o a la Inspección del Trabajo, o evaluar un cambio de área o de empleo.

    Para poner límites a lo que sí puedes controlar, la guía de cómo poner límites en el trabajo y la de comunicación asertiva traen frases listas para usar.

    ¿Cuándo ignorar a alguien es acoso laboral en Chile?

    Desde la Ley 21.643 (Ley Karin), el artículo 2° del Código del Trabajo define el acoso laboral como “toda conducta que constituya agresión u hostigamiento ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por cualquier medio, ya sea que se manifieste una sola vez o de manera reiterada, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo” (Ley N.° 21.643, 2024).

    La ley no nombra expresamente la ley del hielo ni el ignorar. Lo que mira es si hay agresión u hostigamiento y qué resultado tiene para la persona. La Dirección del Trabajo, en el dictamen que fija el sentido de la reforma, entiende estas conductas en términos amplios y no exige que se repitan para que cuenten (Dirección del Trabajo, 2024). Piñuel, por su parte, incluye la incomunicación, el ninguneo y el vaciamiento de funciones entre las conductas de aislamiento propias del acoso laboral, y distingue el mobbing del jefe difícil: el primero apunta a una persona concreta, el segundo presiona a todo el equipo por igual (Piñuel, 2014).

    Como orientación general (no como diagnóstico jurídico), así se leen distintas situaciones:

    Qué ocurre Cómo se lee
    Un compañero no te contestó un chat hoy Descuido o mal momento. Sigue observando
    Un jefe de trato seco con todo el equipo Estilo de mando difícil. No apunta a ti en particular
    Te dejan fuera de reuniones y chats de tu área, semana tras semana, sin explicación Patrón de exclusión. Registra los hechos y consulta
    Te quitan funciones o proyectos, te dejan sin tareas o te mandan a un puesto apartado Puede encajar en acoso laboral. Conviene denunciar
    Te ignoran y además hay burlas, rumores o descalificaciones Hay hostigamiento. Conviene denunciar

    Si decides denunciar, la ley permite hacerlo por escrito o de forma verbal, en tu empresa o directamente en la Inspección del Trabajo. Si es verbal, quien la recibe debe levantar un acta que tú firmas y de la que te entregan copia. Al recibir la denuncia, el empleador debe adoptar de inmediato medidas de resguardo, entre ellas la separación de espacios físicos, la redistribución de la jornada y la atención psicológica temprana (art. 211-B bis del Código del Trabajo). Si la denuncia se presenta en la empresa, esta investiga internamente o, en tres días, remite los antecedentes a la Inspección, y en cualquier caso la investigación debe concluir en treinta días (art. 211-C). El trámite en el portal de la Dirección del Trabajo explica cómo ingresar la denuncia. Esto resume el texto de la ley y no reemplaza la asesoría de una persona abogada laboralista.

    Si quieres entender mejor los tipos de acoso, la guía de mobbing vertical y horizontal y la del Test de Cisneros ayudan a ordenar lo que vives, y denunciar acoso laboral sin pruebas explica cómo se documenta.

    Cuando hay acoso, el costo en salud mental está medido. Un metaanálisis con 65 estimaciones y más de 115.000 personas encontró que el acoso laboral se asocia con más síntomas de depresión, ansiedad y estrés, y que el deterioro de la salud mental aparece también a lo largo del tiempo. Además, quienes ya tenían problemas de salud mental tenían más probabilidad de ser acosados después (Verkuil et al., 2015).

    ¿Cuándo consultar con un profesional?

    Conviene pedir ayuda cuando:

    • Llevas semanas sintiéndote excluido y eso te afecta el ánimo, el sueño o la concentración.
    • Te sientes cada vez más invisible o piensas que todo es culpa tuya.
    • Empiezas a evitar el trabajo, las reuniones o a tus compañeros para no volver a pasarlo.
    • Notas síntomas físicos de estrés: dolores de cabeza, problemas de sueño, tensión constante.
    • La situación puede ser acoso y no sabes cómo ordenarla ni qué decisión tomar.
    • Hay pensamientos de hacerte daño. En ese caso no esperes: en Chile puedes llamar al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud (gratuita, desde celulares, las 24 horas), y en una urgencia vital al 131.

    Un psicólogo puede ayudarte a ordenar los hechos, a separar lo que es tuyo de lo que no y a decidir cómo responder sin presionarte.

    Preguntas frecuentes

    ¿Por qué mi jefe me ignora?

    Puede ser sobrecarga, evitar un conflicto que no sabe manejar o falta de interés en tu rol, y a veces es un castigo. Pide una reunión de seguimiento sin acusar. Si además te quitan funciones o te dejan sin tareas, puede ser aislamiento propio del acoso laboral (Piñuel, 2014; Howard et al., 2020).

    ¿Es acoso laboral que me ignoren en el trabajo?

    Depende. Un silencio puntual no lo es. Si hay un patrón dirigido a ti que te humilla o perjudica tus oportunidades en el empleo, puede serlo. La ley chilena lo define por el resultado y acepta que ocurra una sola vez o de manera reiterada (Ley N.° 21.643, 2024).

    ¿Qué hago si me excluyen en el trabajo?

    Registra los hechos, habla en privado con una persona de confianza del grupo y pide inclusión de forma concreta. No devuelvas el silencio ni provoques. Si el patrón sigue, escala a una jefatura superior o a la Inspección del Trabajo (Williams, 2001, cap. 11).

    ¿Debo hablar con recursos humanos o ir a la Inspección del Trabajo?

    La denuncia puede presentarse en la empresa o directamente en la Inspección del Trabajo. Si dudas de la imparcialidad interna, puedes ir directo a la Inspección, que debe pedir medidas de resguardo al empleador en dos días hábiles (art. 211-B bis del Código del Trabajo).

    ¿Me ignoran porque hice algo mal?

    Puede haber una causa concreta, pero muchas veces el motivo está en la dinámica del grupo, en el estilo de la jefatura o en la indiferencia. El silencio sin explicación empuja a culparse, y por eso conviene preguntar una vez, directo, y contrastar con hechos (Williams, 2001, cap. 3; Howard et al., 2020).

    ¿Cuándo conviene cambiarse de trabajo?

    Cuando llevas tiempo intentando reparar la situación sin resultado y empiezas a sentir indefensión, invisibilidad o síntomas físicos de estrés. Antes conviene dejar registro, usar los canales formales y buscar apoyo profesional, porque salir también tiene costos (Williams, 2001, cap. 11).

    Si quieres conversarlo con alguien

    Cuando te ignoran en el trabajo, cuesta distinguir qué es una mala racha y qué ya te está haciendo daño. En terapia online puedes ordenar lo que pasó, entender por qué te afecta tanto y ensayar cómo responder. Puedes escribirnos desde la página de contacto y contarnos qué te gustaría cambiar.

    Referencias

    Chung, Y. W. (2018). Workplace ostracism and workplace behaviors: A moderated mediation model of perceived stress and psychological empowerment. Anxiety, Stress, & Coping, 31(3), 304-317. https://doi.org/10.1080/10615806.2018.1424835

    Dirección del Trabajo. (2024). Dictamen ORD. N.° 362/19: Fija sentido y alcance de las modificaciones introducidas por la Ley N.° 21.643 al Código del Trabajo. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-126267.html

    Ferris, D. L., Brown, D. J., Berry, J. W., & Lian, H. (2008). The development and validation of the Workplace Ostracism Scale. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1348-1366. https://doi.org/10.1037/a0012743

    Howard, M. C., Cogswell, J. E., & Smith, M. B. (2020). The antecedents and outcomes of workplace ostracism: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 105(6), 577-596. https://doi.org/10.1037/apl0000453

    Jahanzeb, S., Fatima, T., Javed, B., & Giles, J. P. (2020). Can mindfulness overcome the effects of workplace ostracism on job performance? The Journal of Social Psychology, 160(5), 589-602. https://doi.org/10.1080/00224545.2019.1707465

    Ley N.° 21.643. (2024). Modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo. Diario Oficial de la República de Chile, 15 de enero de 2024. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096

    Manninen, S. M., Koponen, S., Sinervo, T., & Laulainen, S. (2024). Workplace ostracism in healthcare: Association with job satisfaction, stress, and perceived health. Journal of Advanced Nursing, 80(5), 1813-1825. https://doi.org/10.1111/jan.15934

    Meral, E. O., Vranjes, I., van Osch, Y., Ren, D., van Dijk, E., & van Beest, I. (2023). Intensity, intent, and ambiguity: Appraisals of workplace ostracism and coping responses. Aggressive Behavior, 49(2), 127-140. https://doi.org/10.1002/ab.22060

    Pereira, D., Meier, L. L., & Elfering, A. (2013). Short-term effects of social exclusion at work and worries on sleep. Stress and Health, 29(3), 240-252. https://doi.org/10.1002/smi.2461

    Piñuel, I. (2014). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Sal Terrae.

    Sarfraz, M., Qun, W., Sarwar, A., Abdullah, M. I., Imran, M. K., & Shafique, I. (2019). Mitigating effect of perceived organizational support on stress in the presence of workplace ostracism in the Pakistani nursing sector. Psychology Research and Behavior Management, 12, 839-849. https://doi.org/10.2147/prbm.s210794

    Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M. L. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data. PLOS ONE, 10(8), e0135225. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0135225

    Williams, K. D. (2001). Ostracism: The power of silence. Guilford Press.

    Zimmerman, C. A., Carter-Sowell, A. R., & Xu, X. (2016). Examining workplace ostracism experiences in academia: Understanding how differences in the faculty ranks influence inclusive climates on campus. Frontiers in Psychology, 7, 753. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2016.00753

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa evidencia científica sobre salud mental y evaluación psicológica para traducirla en orientación clara y prudente.

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  • Burnout en docentes: por qué ocurre y qué ayuda de verdad

    Burnout en docentes: por qué ocurre y qué ayuda de verdad

    Domingo por la noche. La planilla de notas sigue abierta, quedan treinta pruebas por corregir y el cuerpo ya está pensando en el lunes. Si trabajas en un colegio y te suena, es probable que lo que sientes tenga nombre: burnout en profesores, un agotamiento que se acumula cuando las exigencias del trabajo superan por mucho tiempo lo que una persona puede sostener.

    Este artículo trata el estrés del profesorado con datos y sin un test con puntaje. El instrumento más usado en docentes (el MBI para educadores) es de licencia paga, y inventar uno propio no serviría de nada. En cambio, vas a encontrar qué cifras hay de verdad sobre el burnout de los profesores (y cuáles no), por qué esta profesión tiene un riesgo particular, cómo distinguirlo de la depresión y qué intervenciones tienen respaldo, con sus límites a la vista.

    Respuesta corta: el burnout docente es un síndrome ocupacional (no un diagnóstico médico) con tres rasgos: agotamiento, distancia mental o cinismo hacia el trabajo y sensación de ineficacia. Afecta a una parte importante del profesorado, nace sobre todo de condiciones del trabajo y mejora más con cambios en esas condiciones, acompañados de apoyo psicológico, que con consejos de autocuidado por sí solos.

    ¿Qué es el burnout en profesores (burnout docente) y qué no es?

    La Organización Mundial de la Salud lo incluye en la CIE-11 como un fenómeno ocupacional (código QD85), resultado de un estrés crónico en el trabajo que no se logró manejar. No lo clasifica como enfermedad ni como trastorno mental, y lo define por tres dimensiones: sensación de agotamiento de la energía, aumento de la distancia mental con el trabajo (negativismo o cinismo) y una sensación de ineficacia y falta de logro.

    Dicho en el aula, la persona llega cansada desde antes de entrar, empieza a tratar a los estudiantes como un trámite y siente que, haga lo que haga, no alcanza. Esta tríada viene del modelo de Christina Maslach y Michael Leiter (1997), que lleva décadas guiando la investigación.

    Conviene separar tres cosas que se mezclan en la sala de profesores:

    • Estar cansado. Un fin de semana largo lo arregla.
    • Estar estresado. Hay activación y urgencia, pero todavía hay energía para resolver.
    • Estar quemado. Los recursos se agotaron y el descanso común ya no repone. Parker, Tavella y Eyers (2023) lo describen como perder la elasticidad: la fatiga persiste, aparece niebla mental y el afecto se embota.

    Para saber cómo se mide, puedes revisar el MBI y el Copenhagen Burnout Inventory, que explican cuál es de uso libre. Y si quieres la visión completa del cuadro, está la guía general sobre burnout.

    ¿Cuántos profesores viven burnout? Lo que dicen los datos

    La cifra que más circula sobre el burnout de los profesores es que la mitad del gremio está quemado. Es una media verdad. Un metaanálisis de 9 estudios de ocho países en pandemia estimó una prevalencia de 52 % (IC 95 % 33-71 %), con una heterogeneidad enorme (I² = 99 %): los estudios no se parecen entre sí. Era mayor en mujeres y en docentes escolares que en universitarios, y menor en los estudios de América.

    La variación depende de cómo se defina el burnout. Ese es el problema central de estas cifras, y la tabla lo muestra:

    EstudioQuiénesQué encontró
    Ozamiz-Etxebarria et al. (2023)9 estudios, 8 países, pandemiaBurnout 52 % (IC 95 % 33-71 %), I² = 99 %
    Li et al. (2020)1.795 docentes de parvularia, ChinaBurnout 53,2 %
    Agyapong et al. (2024)780 docentes escolares, CanadáAgotamiento alto 76,9 %, despersonalización alta 23,2 %, baja realización 30,8 %
    Alsalhe et al. (2021)Metaanálisis en profesores de educación físicaBurnout global 23,9 % (IC 95 % 13,6-36,0); agotamiento alto 28,6 %

    Dos cuidados al leerla. Primero, en el estudio canadiense la tasa de respuesta fue de 41 %, lo que deja espacio para un sesgo de autoselección, y esos porcentajes son de cada dimensión por separado, no de “tener burnout”. Segundo, casi todo es transversal: una foto de un momento, sin saber qué precedió a qué.

    ¿Es la docencia el gremio más quemado? La evidencia no lo respalda de forma tan clara. Una revisión sistemática de 17 estudios con 9.874 docentes de colegios en pandemia encontró casi ninguna diferencia de estrés y burnout frente a quienes trabajaban en otros rubros. Un metaanálisis latinoamericano con 58 muestras de ocho países, Chile incluido, halló más agotamiento en los servicios sociales y humanos que entre los docentes (García-Arroyo y Osca Segovia, 2018). Y en Lituania, las tres dimensiones fueron más altas en médicos y enfermeras que en docentes. La docencia es un gremio de riesgo, no necesariamente el de mayor riesgo.

    ¿Y el agotamiento docente en Chile? Hay cifras sobre agotamiento docente, licencias por salud mental y deserción de la profesión que circulan en la prensa, pero las que revisamos no traen muestra ni método publicados, y por eso aquí no las usamos como dato. Lo que sí hay con método es un estudio antiguo en 12 escuelas básicas de Puente Alto (Santiago): entre 120 docentes que respondieron un cuestionario de salud general, 28,6 % tenía un posible problema emocional, las horas de trabajo se relacionaban con más problemas de salud mental y la relación con los superiores era lo peor valorado. Es una muestra pequeña de hace más de veinte años, y no mide burnout. Falta investigación reciente y chilena, y eso también es un dato.

    Lo que muestran los estudios chilenos desde la pandemia

    Más cerca en el tiempo que el estudio de Puente Alto, desde la pandemia se han publicado varios trabajos chilenos con el método a la vista. Ninguno permite decir qué porcentaje de profesores tiene burnout: usaron muestras de conveniencia o por invitación y miden un solo momento. Lo que sí aportan es con qué se asocia el agotamiento en esas muestras.

    En 635 docentes de todo el país (92 % mujeres), Varela et al., 2023 hallaron que a más desgaste laboral había menos bienestar (r = -0,66). Esa relación pasaba en parte por las emociones, positivas y negativas, y el apoyo social que los profesores percibían la modificaba.

    Los autores atribuyen el golpe, en parte, al paso brusco a la enseñanza en línea, que los docentes chilenos enfrentaron sin capacitación ni apoyo.

    Schoeps et al., 2023 estudiaron a 614 docentes durante el confinamiento (94,6 % mujeres, muestreo incidental). El burnout se asociaba con problemas de salud mental previos a la pandemia, más preocupación por el COVID-19, menos balance emocional y menos resiliencia. La resiliencia y el balance emocional explicaban parte del vínculo entre esa preocupación y el burnout.

    En 560 integrantes de equipos pedagógicos de educación parvularia (educadoras y asistentes), Fuentes-Vilugrón et al., 2025 midieron estrés, ansiedad y depresión con la escala DASS-21, y burnout con el Maslach Burnout Inventory. Los niveles de estrés, ansiedad y depresión fueron bajos en el grupo.

    Aun así, el agotamiento emocional y la despersonalización se correlacionaron con los tres, y la ansiedad mediaba entre el burnout y los síntomas depresivos, con el agotamiento emocional como la dimensión de mayor peso.

    En 710 trabajadores de establecimientos educacionales (personal administrativo, docentes y asistentes), Jorquera-Gutierrez et al., 2026 probaron un modelo de demandas y recursos del trabajo. La sobrecarga y el conflicto entre trabajo y familia se asociaron con más burnout, mientras que la claridad del rol y el apoyo social se asociaron más con la percepción de convivencia escolar.

    Es un modelo estadístico sobre datos de un solo momento: describe relaciones, no demuestra causas.

    Leídos juntos, los cuatro estudios van en la misma dirección que el resto de este artículo: la carga de trabajo y el choque entre trabajo y familia aparecen junto al burnout. El apoyo social y la resiliencia aparecen ligados a cómo se vive ese desgaste.

    Si trabajas en un colegio, te dan un punto de partida para mirar tu propia situación: cuánta carga llevas, cuánto choca con tu vida familiar y con quién cuentas.

    ¿Por qué la docencia es una profesión de riesgo?

    Maslach y Leiter (1997, cap. 3, pp. 38-59) explican que el burnout aparece cuando hay un desajuste sostenido entre la persona y el puesto, y lo ordenan en seis áreas. En la enseñanza se ven así:

    1. Sobrecarga. La jornada real excede a la jornada de aula: planificar, corregir, reuniones y papeleo. Parker et al. (2023, cap. 10, pp. 112-113) hablan de “trabajo sombra”, las tareas administrativas que nadie ve y que se comen las horas de la casa.
    2. Falta de control. Currículos impuestos, estándares rígidos, cursos numerosos o falta de recursos limitan la autonomía.
    3. Recompensa insuficiente. Sueldo, reconocimiento institucional y también el gusto de la tarea, que se pierde cuando el contacto con los estudiantes se reduce a trámites.
    4. Comunidad deteriorada. Sin equipo que sostenga, las quejas de apoderados y las disputas por recursos aíslan.
    5. Falta de equidad. Esfuerzo alto con respaldo bajo, evaluaciones que se sienten injustas.
    6. Conflicto de valores. Entras a enseñar y terminas llenando formularios para una acreditación.

    Los estudios de seguimiento apuntan en la misma dirección. Una revisión de 33 estudios longitudinales identificó 61 determinantes del burnout docente, entre ellos la satisfacción laboral, la presión del clima de trabajo, la autoeficacia, el neuroticismo, el agotamiento percibido del equipo y las conductas disruptivas en el aula. Los autores advierten que la mayoría de los estudios tenía problemas de validez.

    Hay además un factor propio del oficio: el trabajo emocional. Enseñar implica sonreír cuando no tienes ganas, contener a un curso entero, regular lo que sientes mientras otros se desregulan. Una revisión de 21 estudios encontró que el vínculo más consistente con el burnout era la actuación superficial, es decir, fingir la emoción que se espera mostrar. La actuación profunda dio resultados mixtos.

    Parker et al. (2023, cap. 10) añaden un rasgo de personalidad que la docencia atrae: personas abnegadas, que miran su trabajo con un lente moral y sufren cuando un alumno no avanza. Esto no es una falla de carácter. Un perfeccionismo exigente deja un terreno más vulnerable, pero lo que enciende el fuego sigue siendo el contexto.

    Violencia de apoderados y estudiantes: un frente laboral

    Un colegio puede ser un lugar de trabajo violento. La Ley 21.643 (Ley Karin) modificó el Código del Trabajo para incluir la violencia ejercida por terceros ajenos a la relación laboral, que define como conductas que afectan a los trabajadores con ocasión del trabajo, por parte de “clientes, proveedores o usuarios, entre otros”. La ley no menciona a los apoderados por su nombre, así que si te ocurre, vale consultar a la Dirección del Trabajo cómo se aplica a tu caso. Lo que sí dice es que, ante una denuncia, el empleador debe adoptar medidas de resguardo (separar espacios, reorganizar la jornada, ofrecer atención psicológica temprana a través del organismo administrador de la ley 16.744, es decir, la mutual o el ISL). Si algo de esto es lo que vives, el artículo sobre mobbing y el de despido por acoso laboral ayudan a ordenar las opciones.

    Señales del burnout en profesores: cómo se ve en el aula y en la casa

    No hace falta un test para reconocerte en esto:

    DimensiónEn el aulaFuera del aula
    AgotamientoLlegas ya cansado, la voz y la paciencia se acaban a media mañanaDuermes mal, el domingo en la tarde ya pesa, el descanso no repone
    Distancia o cinismoLos estudiantes pasan a ser “un problema”, cumples sin involucrarteHablas del colegio con sarcasmo o con desgano, evitas a tus colegas
    Baja eficaciaSientes que nada de lo que haces cambia nadaDudas de tu vocación, piensas en dejar la profesión

    Imagina a una profesora de básica que, hace tres años, se quedaba después de clases a ayudar a los niños que iban atrás y hoy sale a las cuatro y media con la mente en blanco. No cambió su carácter: cambió su margen. Ese cambio gradual es lo típico, y por eso cuesta verlo desde dentro.

    Una autoobservación honesta, sin puntaje, puede partir por tres preguntas: cuánto de mi cansancio se va con un descanso real, cuánto de mi distancia con los estudiantes es nueva y qué parte de mi día siento que no sirve para lo que vine a hacer. Si dos de las tres te pesan hace meses, conviene hablar con un profesional. Con eso ya hay una razón para consultar.

    ¿Es burnout, estrés o depresión en un profesor? Un matiz importante

    Parker, Tavella y Eyers distinguen estas dos cosas con claridad, y la investigación en docentes las complica. Según Parker et al. (2023, cap. 6, pp. 65-78), en el burnout el malestar se concentra en el ámbito laboral o de cuidado, la persona sigue intentando funcionar, domina la sensación de indefensión (no encuentro salida) y la autoestima básica se mantiene. En la depresión el malestar abarca toda la vida, el funcionamiento cae mucho, domina la desesperanza (nada va a tener sentido) y puede haber autodesprecio y riesgo suicida.

    Sin embargo, en la práctica el solapamiento es grande. En un estudio con 1.386 profesores de Estados Unidos, el burnout y los síntomas depresivos correlacionaron 0,77, y el 86 % de quienes cumplían criterios de burnout cumplía también criterios provisionales de depresión. Es un estudio transversal y defiende una postura polémica, pero sirve para recordar que uno puede estar quemado y deprimido a la vez, y que decidirlo no es tarea de un test de internet. Para ordenarlo, lee ¿Burnout o depresión? Cómo distinguirlos.

    Si aparecen ideas de hacerte daño o de no seguir viviendo, no esperes a ver si “es solo burnout”. En Chile puedes llamar al *4141 (Línea de Prevención del Suicidio) o ir a un servicio de urgencia.

    ¿Qué efecto tiene el burnout del profesor en el aula?

    Hay estudios que lo relacionan con los estudiantes, siempre con la salvedad de que son observacionales y no prueban causa. En 406 estudiantes de primaria, mayores niveles de burnout del docente se asociaron con más variabilidad entre aulas en el cortisol de la mañana de los niños, el primer estudio que liga el estrés ocupacional del docente con la regulación fisiológica del estrés de sus alumnos. Y en 1.302 estudiantes de secundaria con 33 profesores de educación física, el agotamiento del docente se relacionó con menor apoyo a la autonomía que percibían los alumnos, y la despersonalización con menor motivación autónoma al cabo de un semestre.

    Hay que leerlo sin culpa. Estos datos no dicen que el profesor “contagie” a sus estudiantes por defecto personal. Dicen que cuidar las condiciones del profesorado es también cuidar el aula.

    ¿Qué ayuda para el burnout docente? Lo que dice la evidencia

    La pregunta práctica tiene dos respuestas que conviene no mezclar: lo que puedes hacer tú y lo que debe cambiar el lugar de trabajo.

    Intervenciones individuales: sirven, con asteriscos

    Un metaanálisis de programas psicológicos para docentes (88 estudios; 46 entraron al metaanálisis, 23 de ellos ensayos aleatorizados) encontró, al terminar los programas, efectos grandes sobre el estrés (g = 0,93) y moderados sobre ansiedad (0,65), depresión (0,51), burnout profesional (0,57) y bienestar (0,56). Los autores matizan que la calidad metodológica era en general pobre y que la mayoría de los programas exigía mucho tiempo y recursos, algo difícil de pedirle a un docente con la agenda ya llena.

    Otro metaanálisis de 29 ensayos encontró que las intervenciones cognitivo-conductuales tuvieron el mejor efecto sobre el burnout docente, seguidas de las basadas en mindfulness; la formación profesional también funcionó, y las centradas en emociones quedaron sin confirmar. Sobre el agotamiento emocional, solo la cognitivo-conductual fue significativa, aunque el intervalo de confianza que reportan es muy amplio, así que conviene leer la dirección y no la cifra.

    Un ensayo aleatorizado con 62 docentes de inglés en Irán que tenían síntomas de burnout comparó 8 semanas de terapia cognitivo-conductual grupal contra lista de espera: mejoraron el puntaje total y las tres subescalas, y el efecto se mantuvo a los 6 meses. Es un ensayo pequeño, de un solo país, y contra lista de espera, no contra otro tratamiento.

    Y los programas de aprendizaje socioemocional en la escuela: un metaanálisis de 18 estudios con 3.465 docentes mostró un efecto pequeño sobre el bienestar (g = 0,257), mayor en lo positivo que en aliviar lo negativo, y con más beneficio cuando incluían coaching o mindfulness. No mide burnout directamente.

    El programa de Gil-Monte (2019, cap. 3 a 10) para el burnout, de 10 sesiones, ordena las técnicas según el problema que predomina:

    Si lo que pesa es…Técnica que proponeCapítulo
    Tensión corporal, insomnio, activaciónRelajación3 (pp. 48-56)
    Culpa o emociones atascadasGestión de las emociones4 (pp. 57-73)
    Pensamientos autocríticos y culpabilizadoresGestión del diálogo interno5 (pp. 74-85)
    Bloqueo ante problemas concretosResolución de problemas6 (pp. 86-98)
    Sobrecarga por desorden de tareasAutoorganización y gestión del tiempo7 (pp. 99-116)
    Perfeccionismo, “deberías”Reestructuración cognitiva (Ellis, Beck)8 (pp. 117-131)
    Ambigüedad y conflicto de rol, aislamientoNegociación del rol y apoyo social9 y 10 (pp. 132-153)

    Para entender el enfoque general detrás de varias de estas técnicas, puedes leer sobre las técnicas de terapia cognitivo-conductual; el programa completo está en el libro de Gil-Monte.

    Cambios en el trabajo: lo que más falta

    Maslach y Leiter (1997, cap. 4, pp. 61-78) argumentan que los programas individuales de manejo del estrés, por sí solos, rinden poco, porque cambian a la persona y dejan intacto el puesto que la enfermó, y pueden transmitir el mensaje de que el problema está en la cabeza del trabajador. Su propuesta (cap. 6, pp. 102-147) es trabajar sobre los seis desajustes: carga sostenible, más control sobre cómo se hace el trabajo, reconocimiento justo, un clima de apoyo entre colegas y dirección, transparencia en las decisiones y coherencia con los valores. Proponen hacerlo de forma participativa, midiendo y escuchando al personal en primera línea, y no como un arreglo puntual.

    La evidencia en docentes acompaña esa idea: en la revisión en pandemia, el estilo de liderazgo de los directores fue una de las características organizacionales más relevantes para el estrés y el burnout, y en la revisión de estudios longitudinales los factores de clima y presión de trabajo figuraban entre los determinantes. Aun así, faltan ensayos que prueben cambios organizacionales (menos cursos por docente, menos papeleo, liderazgo directivo) contra los resultados de burnout. Es un hueco de la investigación, no una prueba de que no sirvan.

    Qué puedes hacer tú esta semana

    Estas ideas salen de ordenar lo anterior, y ninguna ha sido probada como paquete en ensayos propios:

    1. Mide tu “trabajo sombra”. Anota durante una semana cuántas horas reales trabajas, dentro y fuera del colegio. Los números sostienen una conversación con la dirección mejor que la sensación de estar agotado.
    2. Elige un desajuste, no los seis. ¿Qué pesa más, la carga, el control, el trato injusto, los valores? Plantear un tema concreto a jefatura (por ejemplo, reuniones que podrían ser un correo) tiene más chances que “estoy colapsado”.
    3. Busca un par. El apoyo social entre colegas aparece en el programa de Gil-Monte y en los modelos de Maslach como factor protector. Un colega de confianza con quien hablar de lo que pasó en la sala cuenta como estrategia, no como queja.
    4. Cuida lo básico sin cargarte culpa. Dormir, comer y moverte ayudan, pero no sustituyen cambiar las condiciones. Si el único consejo que recibes es descansar, la fuente que lo da no entendió el problema.
    5. Pregunta por la evaluación de riesgos psicosociales de tu establecimiento. Según el protocolo de vigilancia de la SUSESO, que reemplazó al ISTAS21 con el cuestionario CEAL-SM, el empleador debe medirlos en centros de trabajo de 10 o más personas, de forma anónima y voluntaria. Puedes preguntar si se aplicó y qué medidas salieron de ahí.
    6. Aprende a poner límites en el trabajo. En cómo poner límites en el trabajo hay pasos concretos.

    Si ya llevas meses así, la receta de “unas vacaciones y listo” suele quedarse corta: las vacaciones alivian, pero si el puesto sigue igual, el desgaste vuelve. Para ver cómo es el camino de salida, lee cómo recuperarse del burnout.

    ¿Cuándo consultar con un psicólogo?

    Conviene pedir ayuda profesional si el agotamiento lleva más de unas semanas y no cede con descanso, si afecta tu sueño o tu ánimo fuera del trabajo, si aparecen síntomas de depresión o ansiedad (llanto frecuente, pérdida de interés, ataques de pánico) o si sientes que ya no puedes hacer tu trabajo. Y, de inmediato, si hay ideas de hacerte daño.

    Un profesional puede evaluar si lo tuyo es burnout, depresión o ambas, trabajar las técnicas que mejor calzan con tu caso (las intervenciones cognitivo-conductuales son las que mejor respaldo tienen en los metaanálisis revisados) y ayudarte a decidir qué plantear en tu lugar de trabajo. Si necesitas licencia médica, la decide un profesional de salud habilitado después de evaluarte.

    Preguntas frecuentes

    ¿El burnout docente es una enfermedad?

    La CIE-11 lo define como un fenómeno ocupacional, no como una enfermedad ni un trastorno mental. Eso no lo hace menos serio: puede acompañarse de depresión o ansiedad, que sí son diagnósticos, y requiere atención. Un profesional de la salud puede evaluarte y decirte qué tienes.

    ¿Qué porcentaje de profesores tiene burnout?

    Depende de cómo se mida y de a quién. Un metaanálisis en pandemia estimó 52 % con una variación enorme entre estudios (33-71 %), y en profesores de educación física otro dio 23,9 %. En Chile faltan cifras recientes con método publicado, así que cualquier porcentaje que se repita para todo el país conviene tomarlo con cautela.

    ¿Cuál es la diferencia entre burnout y depresión en un profesor?

    El burnout se concentra en el trabajo y deja intacta la autoestima básica, mientras que la depresión invade toda la vida y suele traer desesperanza y autodesprecio. Aun así, se solapan mucho: en 1.386 profesores estadounidenses correlacionaron 0,77. Distinguirlos requiere una evaluación clínica.

    ¿Se cura con vacaciones?

    Alivian, pero según las fuentes revisadas, en el burnout verdadero la fatiga persiste tras un descanso breve porque el origen está en el puesto, no solo en la falta de sueño. Si vuelves a las mismas condiciones, el desgaste vuelve. Por eso las propuestas serias combinan apoyo individual con cambios en el trabajo.

    ¿Qué terapia funciona para el burnout en docentes?

    Los metaanálisis revisados muestran mejores resultados para las intervenciones cognitivo-conductuales, seguidas de las basadas en mindfulness. Los ensayos son de calidad variable y a menudo cortos, y ninguno reemplaza cambiar la carga y las condiciones. Con una terapia individual puedes trabajar tus pensamientos y tus límites, y planear qué pedir en tu colegio.

    ¿Qué puede hacer el colegio para prevenir el burnout de sus profesores?

    Medir los riesgos psicosociales con el protocolo vigente, reducir la carga que no es pedagógica, dar más margen de decisión a los docentes, cuidar el liderazgo directivo y tener un protocolo real frente a la violencia de apoderados. Los ensayos sobre estas medidas todavía son escasos, pero los datos longitudinales apuntan al clima y a la presión de trabajo como los factores que más pesan.

    Si el cansancio ya no se va

    Reconocer que estás quemado no te hace menos profesional: describe lo que le pasa a una persona que dio mucho durante mucho tiempo en condiciones difíciles. Si quieres revisar tu caso con un psicólogo clínico, puedes agendar una consulta, y si estás en un momento de crisis, llama al *4141.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    Agyapong, B., da Luz Dias, R., Wei, Y., & Agyapong, V. I. O. (2024). Burnout among elementary and high school teachers in three Canadian provinces: Prevalence and predictors. Frontiers in Public Health, 12, 1396461. https://doi.org/10.3389/fpubh.2024.1396461

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    Beames, J. R., Spanos, S., Roberts, A., McGillivray, L., Li, S., Newby, J. M., O’Dea, B., & Werner-Seidler, A. (2023). Intervention programs targeting the mental health, professional burnout, and/or wellbeing of school teachers: Systematic review and meta-analyses. Educational Psychology Review, 35(1), 26. https://doi.org/10.1007/s10648-023-09720-w

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    Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it. Jossey-Bass.

    Mijakoski, D., Cheptea, D., Marca, S. C., Shoman, Y., Caglayan, C., Bugge, M. D., Gnesi, M., Godderis, L., Kiran, S., McElvenny, D. M., Mediouni, Z., Mesot, O., Minov, J., Nena, E., Otelea, M., Pranjic, N., Mehlum, I. S., van der Molen, H. F., & Canu, I. G. (2022). Determinants of burnout among teachers: A systematic review of longitudinal studies. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(9), 5776. https://doi.org/10.3390/ijerph19095776

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    Ozamiz-Etxebarria, N., Legorburu Fernnadez, I., Lipnicki, D. M., Idoiaga Mondragon, N., & Santabárbara, J. (2023). Prevalence of burnout among teachers during the COVID-19 pandemic: A meta-analysis. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(6), 4866. https://doi.org/10.3390/ijerph20064866

    Parker, G., Tavella, G., & Eyers, K. (2023). Burnout: A guide to identifying burnout and pathways to recovery. Routledge.

    Schoeps, K., Lacomba-Trejo, L., Valero-Moreno, S., Rosario, C. d., & Montoya-Castilla, I. (2023). The impact of resilience and subjective well-being on teacher burnout during COVID-19 in Chile. Psicología Educativa, 29(2), 167-175. https://doi.org/10.5093/psed2023a12

    Schonfeld, I. S., & Bianchi, R. (2016). Burnout and depression: Two entities or one? Journal of Clinical Psychology, 72(1), 22-37. https://doi.org/10.1002/jclp.22229

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    Congreso Nacional de Chile. (2024). Ley 21.643: Modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo (Ley Karin). Biblioteca del Congreso Nacional. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096

    Organización Mundial de la Salud. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y desarrollo. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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  • Mobbing vertical y horizontal: diferencias

    Mobbing vertical y horizontal: diferencias

    Hay una pregunta que casi siempre precede a cualquier denuncia de acoso laboral: ¿esto que me está pasando viene de mi jefatura o de mis propios compañeros? Esa es, en el fondo, la diferencia entre mobbing vertical y horizontal.

    Esa diferencia cambia cómo se siente, cambia a quién conviene acudir primero y, en Chile, cambia incluso el camino legal que corresponde seguir. Si todavía no tienes claro de dónde viene lo que te pasa, esa pregunta es el punto de partida correcto.

    El acoso laboral (mobbing) no es un fenómeno homogéneo. Iñaki Piñuel, psicólogo e investigador que popularizó el concepto en el mundo hispanohablante, agrupa los distintos tipos de mobbing según de dónde vienen los ataques: vertical (entre niveles jerárquicos distintos, con sus variantes descendente y ascendente) y horizontal (entre compañeros del mismo nivel) (Piñuel, 2014).

    Cada uno tiene una dinámica propia, motivaciones distintas y, como se verá más adelante, un camino de denuncia que no es idéntico.

    Esto es lo que vas a encontrar: qué distingue a cada tipo, por qué ocurre, si cambia algo en quien lo sufre, qué dice la Ley Karin sobre cada caso y qué conviene hacer según de dónde venga el hostigamiento. Para ir pensando: ¿el hostigamiento que viviste (o que ves) viene de arriba, de al lado o de abajo?

    Respuesta corta: el mobbing vertical descendente (de un jefe hacia un subordinado) es la forma más común y suele buscar que la persona renuncie o justificar un despido ya decidido.

    El horizontal (entre compañeros) busca someter a alguien a las normas del grupo o descargar frustración colectiva.

    El vertical ascendente (de subordinados hacia un jefe) es el menos frecuente.

    La Ley Karin trata los tres con la misma gravedad legal, pero el procedimiento de denuncia cambia según quién acosa.

    En breve

    • La diferencia central es de dónde viene el ataque: de la jefatura (vertical), de compañeros del mismo nivel (horizontal) o de subordinados hacia un jefe (ascendente).
    • El vertical descendente y el horizontal son los más frecuentes; el ascendente es el menos común.
    • La Ley Karin trata los tres con la misma gravedad, pero el procedimiento de denuncia cambia según quién acosa.
    • El acoso deja huella psicológica sea cual sea su tipo; si te está afectando, conviene consultar.

    Mobbing vertical y horizontal: ¿cuál es la diferencia?

    La diferencia central es la posición de poder entre quien acosa y quien lo sufre. En el mobbing vertical hay una jerarquía de por medio (jefatura y subordinado); en el horizontal, agresor y víctima están en el mismo nivel.

    Según la Encuesta sobre Violencia Laboral de la Universidad de Alcalá, citada por Piñuel (2014), el jefe directo es el agresor en el 46% de los casos de acoso laboral registrados, frente a un 44% ejercido por compañeros de igual rango; el acoso de subordinados hacia una jefatura (vertical ascendente) queda muy por debajo de ambos.

    Son, en la práctica, las dos modalidades más frecuentes casi en paridad, lo que ya adelanta algo importante: ninguna de las dos es “la rara”. Ambas son comunes, y ninguna debería tomarse como algo menor.

    Qué tan extendido está el problema en general (más allá de quién lo ejerce) también tiene cifra: un metaanálisis sobre trabajadores italianos encontró una prevalencia de 6,7% en la población laboral general, que sube a 17% cuando se mide solo en el sector salud (Colaprico et al., 2023).

    La definición que usa ese estudio, igual que la propia Ley Karin, no distingue entre acoso vertical y horizontal al medir el fenómeno: para la ley, ambos cuentan como lo mismo. La diferencia aparece después, en el origen y en cómo se afronta.

    Mobbing vertical descendente: cuando el acoso viene de la jefatura

    Es la forma más frecuente y la que casi todo el mundo imagina al pensar en acoso laboral: lo que coloquialmente se nombra como acoso de jefe a empleado. Un jefe se aprovecha, de manera abusiva y sostenida, de su posición de autoridad (Piñuel, 2014).

    Se expresa en amenazas, descalificaciones delante de otros, aislamiento deliberado, sobrecarga con tareas imposibles de cumplir o, en el extremo opuesto, la privación total de funciones hasta dejar a la persona sin nada que hacer.

    Las motivaciones que describe Piñuel (2014) varían, pero se repiten algunos patrones: reducir la influencia del subordinado dentro del equipo, forzar una renuncia “voluntaria” para ahorrarse una indemnización, justificar a posteriori un despido que ya estaba decidido, o camuflar la propia mediocridad profesional del jefe frente a alguien más competente o más ético que él.

    El perfil habitual combina autoritarismo con una inseguridad de fondo: quien hostiga suele sentir amenazada su propia posición.

    Qué vuelve vulnerable a un equipo

    ¿Qué hace que un equipo sea más vulnerable a esto? El estilo de liderazgo importa más de lo que parece. Chiavenato (2022) describe los sistemas administrativos autoritario-coercitivos, donde el mando se impone con miedo y sanciones y las decisiones quedan concentradas arriba, sin ningún contrapeso.

    La Circular N.° 3709 de la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), que fija el protocolo chileno de riesgos psicosociales, apunta en la misma dirección en su dimensión de Calidad del Liderazgo: jefaturas desapegadas, que dan órdenes contradictorias, imponen favoritismos o instalan la sensación de que cualquiera es reemplazable, son terreno fértil para este tipo de acoso.

    Cultura jerárquica y abuso de poder

    Edgar Schein, en su análisis de la cultura organizacional, agrega un matiz: en culturas fuertemente jerárquicas, donde el rango importa más que el diálogo, cuestionar a la autoridad simplemente no se tolera, y eso deja mucho más espacio para que un abuso de poder pase sin freno (Schein, 2010).

    Lo interesante es que esto no es inmodificable. Una revisión Cochrane sobre intervenciones para prevenir el acoso laboral encontró que un programa organizacional (CREW, centrado en civismo y respeto) logró una pequeña disminución de la victimización por incivilidad ejercida por jefaturas, aunque con evidencia de calidad muy baja (Gillen et al., 2017).

    Es poco, pero no es nada: sugiere que el componente vertical del acoso responde, al menos en algo, a un cambio de cultura desde arriba.

    Mobbing horizontal: cuando el acoso viene de tus propios compañeros

    Este es el acoso laboral entre compañeros, sin jerarquía de por medio. Agresor y víctima comparten rango, y el hostigamiento suele presentarse en grupo, no como un ataque aislado de una sola persona (Piñuel, 2014).

    Las motivaciones que describe la literatura difieren bastante de las del acoso vertical. Forzar a alguien reticente a seguir las normas implícitas del grupo, enemistad o rivalidad profesional, aburrimiento colectivo en un equipo sin suficiente carga de trabajo, o directamente la necesidad de canalizar una frustración acumulada atacando a quien se percibe como más débil.

    También entra ahí la envidia hacia alguien con más habilidades sociales, más popularidad o, paradójicamente, más ética que el resto (Piñuel, 2014).

    Qué favorece el acoso entre compañeros

    ¿Qué hace que un equipo caiga en esta dinámica? Chiavenato (2022) habla de estructuras donde el trabajo aislado y la “lucha encubierta por posiciones” generan fricción constante entre quienes deberían cooperar.

    La Circular N.° 3709 de SUSESO lo nombra directo en su dimensión de Compañerismo: prácticas de gestión que premian la competencia individual por sobre el trabajo en equipo abren la puerta a que los compañeros se conviertan en amenaza unos de otros.

    Y cuando además falta justicia organizacional (asignación de tareas o bonos que se perciben arbitrarios), el resentimiento busca una válvula de escape, y esa válvula suele ser una persona concreta, convertida en chivo expiatorio.

    Lo que muestran las revisiones en salud

    El impacto de esta modalidad está documentado con bastante detalle en contextos de salud, donde se le suele llamar “violencia horizontal” o “entre pares”.

    Una revisión integrativa sobre violencia entre pares en enfermería, que analizó 29 estudios, encontró que más de la mitad vinculaba este tipo de hostigamiento con un deterioro medible de la seguridad del paciente, a través de un clima de incivilidad y de silencio organizacional (Fujii y Iwasa, 2025).

    Otra revisión sistemática mixta centrada en unidades de cuidados intensivos identificó cuatro ejes recurrentes (cómo se percibe el fenómeno, qué lo favorece, su impacto y cómo se enfrenta) y concluyó que hacen falta políticas claras de resolución de conflictos y canales confidenciales de denuncia (Zhang et al., 2025).

    Son estudios hechos en equipos de salud, pero el patrón que describen (un clima que normaliza la hostilidad entre pares hasta volverla invisible) se repite en cualquier rubro.

    Y aquí viene un dato incómodo: la misma revisión Cochrane mencionada antes encontró que, mientras el programa CREW sí redujo algo la incivilidad ejercida por jefaturas, no logró un cambio significativo en la incivilidad entre compañeros (Gillen et al., 2017). El acoso horizontal parece más resistente a las intervenciones organizacionales estándar, lo que probablemente explica por qué suele sentirse tan difícil de frenar desde adentro.

    Mobbing ascendente: cuando el acoso va de los subordinados hacia la jefatura

    Es la modalidad menos común de las tres: un grupo de subordinados se organiza contra su propia jefatura, ya sea por rechazo a su nombramiento o como reacción a un estilo de mando que perciben autoritario o injusto (Piñuel, 2014). Leymann, citado en Piñuel (2014), ya advertía que estos casos son raros y que, cuando ocurren, suele terminar ganando el jefe.

    Fuera del ámbito corporativo clásico, hay literatura reciente sobre esta misma dinámica en enfermería, donde se le llama “violencia ascendente” (upward violence). Una revisión de alcance sobre violencia de personal de enfermería hacia sus jefaturas, con 9 estudios, encontró que suele asociarse a estilos de liderazgo percibidos como problemáticos, sobrecarga de rol y procesos de reestructuración organizacional (Xu et al., 2025).

    Lo que destaca de ese estudio son las formas de afrontamiento que identificó entre quienes la ejercen o la viven desde el lado de la jefatura: confrontación directa, conversaciones críticas, silencio, denuncia formal del incidente y, en último término, el cambio o traslado de área.

    Son estrategias muy distintas a las que funcionan frente a un jefe que acosa, y eso confirma algo que se repite en todo este tema: la dirección del ataque importa tanto como el ataque mismo.

    ¿Cambia el perfil de la víctima según el tipo de acoso?

    Una idea que conviene desarmar de entrada: Piñuel (2014) insiste en que los acosadores no eligen a alguien “débil” o con vulnerabilidades previas.

    Eligen, casi siempre, a alguien con atributos que el propio hostigador no tiene y que le resultan amenazantes: ética marcada, independencia de criterio, alta capacitación profesional, carisma o una vida personal satisfactoria.

    Esa combinación despierta celos, inseguridad o la sensación de competencia en quien acosa, y ahí empieza el ataque.

    Ese núcleo se mantiene en los tres tipos, pero el matiz de la selección cambia según quién ataca:

    • En el acoso vertical descendente, la víctima suele destacar por una competencia profesional o una autonomía de juicio que el jefe, inseguro o mediocre, lee como amenaza directa a su puesto.
    • En el acoso horizontal, la víctima suele ser quien rompe la mediocridad del grupo con su ética o su desempeño, o quien se resiste a plegarse a las normas implícitas de la mayoría.
    • En el acoso ascendente, no hay un perfil individual: lo que se cuestiona es el nombramiento o el estilo de mando de la jefatura, no un rasgo personal suyo.

    Vale la pena decirlo con claridad: si estás pasando por esto, el problema no es algo que hiciste mal ni una señal de debilidad. Suele ser justo lo contrario.

    ¿El Test de Cisneros distingue entre tipos de acoso?

    No por sí solo. El Cuestionario Cisneros, también desarrollado por Piñuel, es un inventario de 43 conductas de hostigamiento psicológico que mide frecuencia e intensidad a través de índices como el LMPT (Piñuel, 2014). Sirve para objetivar si lo que está ocurriendo cumple el criterio de agresión sistemática que define al mobbing, pero no identifica automáticamente de dónde viene el ataque.

    Para saber si el acoso es vertical u horizontal, el instrumento necesita una pregunta adicional: quién lo ejerce (la jefatura, un compañero o un subordinado). Es justamente esa pregunta la que permitió a Piñuel llegar al 46% y 44% mencionados más arriba. Si quieres aplicarte el test completo y entender cómo se interpreta tu puntaje, hay una guía dedicada en Tipos de Acoso Laboral y el Test de Cisneros.

    Qué dice la Ley Karin sobre cada tipo de acoso

    La Ley N.° 21.643 (Ley Karin), vigente en Chile desde el 1 de agosto de 2024, modificó el artículo 2° del Código del Trabajo y define el acoso laboral como:

    “toda conducta que constituya agresión u hostigamiento ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por cualquier medio, ya sea que se manifieste una sola vez o de manera reiterada, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo” (Ley N.° 21.643, 2024).

    Dos cosas importantes de esa definición

    Dos cosas importantes de esa definición. La primera: ya no hace falta que la conducta se repita, basta una sola agresión de gravedad suficiente. La segunda, y la que importa para este artículo: la ley no distingue niveles de gravedad según quién acosa. Un acto de hostigamiento de un compañero pesa legalmente lo mismo que uno de un jefe (Dirección del Trabajo, 2024).

    Donde sí cambia algo es en el procedimiento

    Donde sí cambia algo es en el procedimiento, según precisa el Dictamen ORD. N.° 362/19 de la Dirección del Trabajo, que fija el sentido y alcance de la reforma (Dirección del Trabajo, 2024):

    • Si quien acosa es un par o un subordinado: la denuncia puede presentarse en la empresa o directamente ante la Inspección del Trabajo. La empresa suele asumir la investigación interna, idealmente con alguien capacitado en la materia. Si se confirma la falta, el empleador debe despedir al acosador sin derecho a indemnización, por falta grave (artículo 160 N.° 1 letra f del Código del Trabajo).
    • Si quien acosa es la jefatura o el propio empleador: para no convertir a la empresa en “juez y parte”, la víctima tiene la facultad explícita de denunciar directamente ante la Inspección del Trabajo. Si el caso llega primero a la empresa pero compromete a la alta dirección, esta está obligada a remitir los antecedentes al organismo estatal dentro de 3 días hábiles. Y como el empleador no puede sancionarse a sí mismo, la salida legal para la víctima suele ser la tutela de derechos fundamentales o el autodespido (con derecho a indemnización incrementada).

    Medidas de resguardo y plazos

    En ambos casos, el empleador debe tomar medidas de resguardo inmediatas (separación física, ajuste de jornada, derivación a atención psicológica temprana) y el procedimiento completo tiene un plazo máximo de 30 días. El detalle completo de la ley, con sus obligaciones para el empleador, está en el sitio oficial del Instituto de Seguridad Laboral.

    Si quieres el paso a paso de cómo reunir pruebas y qué esperar del proceso, está desarrollado en Denunciar Acoso Laboral en Chile (Ley Karin); y si tu salida terminó siendo la vía judicial, en Autodespido por Acoso Laboral en Chile.

    Qué hacer según de dónde viene el acoso

    Hay un núcleo de estrategias que sirve sin importar quién hostiga. Piñuel (2014) lo resume en pocas ideas: no reaccionar con rabia (el acosador suele usar justo esa reacción para tildarte de “conflictivo” o “inestable”), exigir por escrito la aclaración puntual de cualquier acusación vaga, documentar cada episodio con fecha y testigos si los hay, y romper el aislamiento contándole a tu red de apoyo lo que está pasando.

    A partir de ahí, el camino se bifurca:

    Si el acoso viene de tu jefatura:

    • Evita las reuniones a solas con esa persona; si puedes, pide que haya un tercero presente.
    • Solicita representación sindical o legal si existe esa posibilidad en tu lugar de trabajo.
    • Deja constancia escrita de cada instrucción, por correo o por un canal que puedas conservar.
    • Si Recursos Humanos actúa como cómplice del jefe (pasa más de lo que gustaría), busca apoyo psicológico y legal fuera de la empresa.
    • Considera la denuncia directa ante la Inspección del Trabajo: la ley te da ese derecho precisamente para estos casos.

    Si el acoso viene de tus compañeros:

    • Identifica si hay un “cooperador necesario” (alguien que amplifica el ataque sin ser el instigador original) y, si puedes, háblale por separado.
    • Busca apoyo entre quienes no participan del hostigamiento: la solidaridad explícita de otros compañeros suele desactivar la dinámica grupal con más eficacia que enfrentarla en solitario.
    • Lleva evidencia objetiva de tu trabajo para contrarrestar rumores.
    • Involucra a una jefatura que no esté implicada, o a mediación, para que se fijen normas claras de trato.
    • La vía más directa suele ser la denuncia interna, con la Inspección del Trabajo como respaldo si la empresa no actúa.

    Cuándo buscar ayuda profesional

    El acoso laboral, sea vertical, horizontal o ascendente, deja huella psicológica real: ansiedad sostenida, insomnio, pérdida de confianza en el propio juicio, síntomas depresivos y, en casos prolongados, cuadros compatibles con estrés postraumático.

    La OMS y la OIT advierten que el acoso y la violencia en el trabajo están entre los riesgos psicosociales que más daño causan a la salud mental de quienes trabajan, en cualquier país y en cualquier sector.

    Ninguna de estas señales depende de “qué tan grave” fue el acoso según su tipo; dependen de cómo te está afectando a ti.

    Vale la pena consultar con un psicólogo si notas que el malestar se te está metiendo en otras áreas de tu vida (el sueño, la relación de pareja, tu rendimiento fuera del trabajo), si te cuesta separar “lo que me dijeron de mí” de “quién soy en realidad”, o si simplemente llevas semanas sin encontrar alivio.

    La terapia no reemplaza la vía legal cuando corresponde denunciar, pero sí te da un espacio para procesar el daño mientras ese proceso avanza, y para reconstruir la confianza que el acoso suele erosionar primero.

    Preguntas frecuentes

    ¿Qué es más grave, el mobbing vertical o el horizontal?

    Legalmente, ninguno: la Ley Karin los trata con la misma gravedad. Clínicamente, el impacto depende más de la duración, la intensidad y el apoyo que recibe la víctima que del tipo de acoso. Lo que sí cambia es el procedimiento de denuncia y las estrategias de afrontamiento más efectivas en cada caso.

    ¿Puedo denunciar el acoso de un compañero igual que el de mi jefe?

    Sí. La Ley Karin no exige que quien acosa tenga un cargo superior para que la conducta cuente como acoso laboral. Puedes denunciar en tu empresa o directamente ante la Inspección del Trabajo en ambos casos, aunque el procedimiento interno suele variar según quién esté implicado.

    ¿Qué hago si todo mi equipo me excluye?

    Eso corresponde a mobbing horizontal. Fíjate primero si de verdad todos participan (rara vez el rechazo es unánime), documenta los episodios y lleva el caso a una jefatura no implicada o directamente a la Inspección del Trabajo si la situación persiste.

    ¿El Test de Cisneros me dice si el acoso es vertical u horizontal?

    No por sí solo. Mide la frecuencia e intensidad del hostigamiento, no quién lo ejerce. Para distinguir el tipo necesitas responder además a quién identificas como agresor: tu jefatura, un compañero o un subordinado.

    ¿Existe el acoso de un subordinado hacia su jefe?

    Sí, se llama mobbing vertical ascendente. Es el menos frecuente de los tres y suele originarse en el rechazo a un nombramiento o a un estilo de mando percibido como autoritario o injusto por parte del equipo.

    Si esto te suena familiar

    Saber si lo que vives es vertical, horizontal o ascendente te ayuda a elegir el canal de denuncia correcto y a anticipar cómo va a reaccionar la otra parte. No resuelve, por sí solo, el desgaste emocional que ya acumulaste.

    Para eso sirve una consulta: ordenar los hechos, decidir los próximos pasos con alguien que no está dentro del conflicto y trabajar el impacto que el acoso ya dejó. Agenda una hora si quieres partir por ahí.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    Chiavenato, I. (2022). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (4a ed.). McGraw-Hill.

    Colaprico, C., Grima, D., Shaholli, D., Imperiale, I., y La Torre, G. (2023). Workplace Bullying in Italy: A Systematic Review and Meta-Analysis. La Medicina del Lavoro, 114, e2023049. https://doi.org/10.23749/mdl.v114i6.14673

    Dirección del Trabajo. (2024). Dictamen ORD. N.° 362/19: Fija sentido y alcance de las modificaciones introducidas por la Ley N.° 21.643 sobre acoso laboral, sexual y violencia en el trabajo.

    Fujii, C., y Iwasa, Y. (2025). Implications of Nursing Peer Violence on Patient Safety: An Integrative Review. International Nursing Review, 72, e70042. https://doi.org/10.1111/inr.70042

    Gillen, P. A., Sinclair, M., Kernohan, W. G., Begley, C. M., y Luyben, A. G. (2017). Interventions for prevention of bullying in the workplace. Cochrane Database of Systematic Reviews, (1), CD009778. https://doi.org/10.1002/14651858.cd009778.pub2

    Ley N.° 21.643. (2024). Modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo. Diario Oficial de la República de Chile, 15 de enero de 2024. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096

    Piñuel, I. (2014). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo.

    Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4a ed.). Jossey-Bass.

    Xu, Z., Li, L., Gan, X., Mu, W., y Wu, Y. (2025). Upward violence against nurse managers in the workplace: a scoping review of prevalence, influencing factors and coping strategies. Frontiers in Public Health, 13, 1681405. https://doi.org/10.3389/fpubh.2025.1681405

    Zhang, G., Zou, T., y Zhang, M. (2025). Horizontal Violence or Workplace Bullying Among Intensive Care Unit Nurses: A Mixed Systematic Review. Journal of Advanced Nursing, 81, 8394-8408. https://doi.org/10.1111/jan.16849

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y trabajo. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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  • Despido por Acoso Laboral: Qué Hacer si Te Despiden Después de Denunciar

    Despido por Acoso Laboral: Qué Hacer si Te Despiden Después de Denunciar

    Denunciaste acoso laboral (o avisaste que lo harías) y la respuesta de la empresa fue una carta de despido. Ahora tienes dos problemas a la vez: uno legal, con plazos que corren desde hoy, y otro que nadie te explica en el finiquito, el de lo que este golpe le hace a tu cabeza y a tu cuerpo. Esta guía cubre los dos. Primero lo urgente: qué dice la ley chilena sobre el despido por acoso laboral como represalia, cuánto tiempo tienes y qué te corresponde. Después, lo que suele quedar fuera de las guías legales: por qué te sientes así, qué dice la evidencia y qué ayuda de verdad.

    Respuesta rápida: en Chile el despido como castigo por haber denunciado acoso laboral vulnera la garantía de indemnidad (artículo 485 del Código del Trabajo) y se reclama por tutela laboral en un plazo de 60 días desde la separación. Si el tribunal acoge la denuncia, además de las indemnizaciones normales del despido corresponde una indemnización adicional de 6 a 11 meses de remuneración. No firmes el finiquito sin reserva de derechos y guarda todo lo que documente la denuncia.

    ¿Es legal que te despidan por denunciar acoso laboral?

    No. Despedir a una persona por haber presentado una denuncia es una represalia, y el Código del Trabajo la trata como una vulneración de derechos fundamentales. Eso no significa que el despido no ocurra (ocurre, y por eso estás leyendo esto), sino que tiene un camino legal propio, distinto del despido injustificado corriente, con una indemnización más alta.

    La base está en el artículo 485 del Código del Trabajo, que dice que se entienden lesionados los derechos del trabajador ante “las represalias ejercidas en contra de trabajadores por la interposición de denuncias o por el ejercicio de acciones judiciales, por su participación en ellas como testigo o haber sido ofrecidos en tal calidad”. Es lo que se conoce como garantía de indemnidad.

    La Ley 21.643, conocida como Ley Karin, vigente desde agosto de 2024, no creó esa garantía, pero la puso en el centro: obliga a la empresa a recibir tu denuncia, a tomar medidas de resguardo de inmediato y a investigar en 30 días. Despedirte en medio de ese proceso, o justo después de cerrarlo, es la forma más torpe de represalia, y también la más fácil de reconocer para un tribunal.

    Un detalle que conviene tener claro desde el principio: la Ley Karin no te da fuero. Nada impide materialmente que la empresa firme la carta. Lo que la ley hace es darte una acción para que ese despido se declare vulneratorio y se pague caro. Por eso los pasos de los primeros días importan tanto.

    Qué es la garantía de indemnidad y qué cubre

    La garantía de indemnidad es la protección legal que impide que el empleador te castigue por haber ejercido un derecho: denunciar, reclamar en la Inspección del Trabajo, demandar o declarar como testigo. La Dirección del Trabajo la explica como una prohibición de usar el poder de mando y disciplinario para sancionar a quien recurrió a la vía judicial o administrativa.

    Cubre bastante más que el despido. Son represalias también:

    • El cambio de funciones o de lugar de trabajo a peores condiciones después de la denuncia.
    • La rebaja de sueldo, de horas o de bonos, o la exclusión de turnos y proyectos.
    • Las amonestaciones en cadena que antes no existían, o la evaluación de desempeño que de pronto cae.
    • El aislamiento, el vaciamiento de tareas o el hostigamiento que continúa con otro jefe.
    • Cualquiera de esas conductas contra los testigos que declararon en tu investigación.

    Y cubre a quien denunció de buena fe aunque la investigación no haya podido acreditar los hechos. El Dictamen ORD. N°362/19 de la Dirección del Trabajo, que fija el sentido de la Ley Karin, separa tres cosas que las empresas mezclan: una denuncia inconsistente (le faltan elementos), una no acreditada (no se pudo probar) y una falsa (hecha para dañar). Solo la tercera abre la puerta a sanciones contra quien denunció, y eso lo declara un tribunal, no el empleador.

    Cómo se prueba que el despido fue una represalia

    Nadie escribe “la despedimos por denunciar” en una carta. Por eso la frase “me despidieron por denunciar acoso laboral” es, para un tribunal, una hipótesis que hay que sostener con indicios. La causal invocada suele ser “necesidades de la empresa” (artículo 161), a veces “incumplimiento grave de las obligaciones del contrato” (artículo 160) y, en los casos más cínicos, “conductas de acoso laboral” contra la propia persona que denunció.

    La ley sabe que la represalia se disfraza, y por eso el procedimiento de tutela no te exige probarla del todo. El artículo 493 del Código del Trabajo dice que cuando la persona denunciante aporta “indicios suficientes” de la vulneración, es el empleador quien debe explicar los fundamentos de su decisión y su proporcionalidad. Tú muestras los indicios; la empresa tiene que justificarse.

    Los indicios que suelen pesar más:

    1. Cercanía en el tiempo. Denuncia en marzo, despido en abril. Mientras más corto el intervalo, más difícil de explicar.
    2. Historial previo limpio. Años sin amonestaciones, buenas evaluaciones, ascensos, y de pronto una causal grave.
    3. Cambio de trato después de la denuncia. Correos, mensajes, testigos, cambios de turno o de funciones documentados.
    4. Que la empresa no haya cumplido el procedimiento de la Ley Karin: no tomó medidas de resguardo, no investigó en 30 días, no te informó las conclusiones.
    5. Causal inconsistente. Una “necesidad de la empresa” que solo afectó tu puesto, o una falta grave sin registro anterior.

    Guarda desde ya: copia de la denuncia (o el acta, si fue verbal), acuses de recibo, la carta de despido, las últimas liquidaciones, evaluaciones de desempeño, contratos y anexos, y cualquier comunicación posterior a la denuncia. Los mensajes de WhatsApp y los correos del trabajo cuentan.

    Plazos: tienes 60 días y corren desde el despido

    El artículo 489 fija el plazo para presentar la denuncia de tutela por despido vulneratorio: 60 días contados desde la separación. La Dirección del Trabajo los cuenta como días hábiles. Es un plazo fatal: si se pasa, la acción se pierde.

    Dos matices que cambian la cuenta:

    • Si antes presentas un reclamo en la Inspección del Trabajo, el plazo se suspende mientras dura ese trámite y vuelve a correr cuando termina. Pero hay un tope: en ningún caso puedes llegar al tribunal pasados 90 días hábiles desde el despido (inciso final del artículo 168).
    • La acción de tutela se presenta junto con la de despido injustificado, en un mismo juicio, esta última “en subsidio”. Si no ejerces alguna de las dos en esa forma, se entiende que renunciaste a ella. Es un tecnicismo, pero es de los que se pierden por no consultar a tiempo.

    El consejo práctico es simple: no esperes a “ver qué pasa” con la empresa. Un reclamo en la Inspección del Trabajo se hace en un día y frena el reloj; una consulta con abogado laboralista se hace en una semana.

    Qué te corresponde si el tribunal acoge la tutela

    Si el juez declara que el despido fue una represalia, el artículo 489 ordena pagar:

    • La indemnización sustitutiva del aviso previo (un mes de remuneración, si no te avisaron con 30 días).
    • La indemnización por años de servicio, con el recargo legal del artículo 168 (que va del 30% al 100% según la causal que se usó y si el tribunal la considera carente de motivo plausible).
    • Una indemnización adicional que fija el juez, y que no puede ser inferior a 6 meses ni superior a 11 meses de tu última remuneración mensual.

    La reincorporación al puesto es la excepción, no la regla: solo procede cuando el despido se declara discriminatorio por alguno de los motivos del artículo 2 (sexo, edad, sindicación, enfermedad o discapacidad, entre otros) y además grave. En una represalia “pura” por denunciar, lo habitual es la indemnización.

    Nada de esto se cobra solo. Se demanda, se prueba con indicios y se litiga, en general en varios meses. Vale la pena saberlo desde el inicio para organizar la economía de la casa sin ilusiones de plazos cortos.

    Qué hacer paso a paso en los primeros diez días

    1. Lee la carta de despido con calma y guárdala. Fíjate en la causal y en los hechos que invoca. La empresa queda amarrada a lo que escribió ahí.
    2. No firmes el finiquito sin reserva de derechos. El finiquito ratificado ante ministro de fe (notario o Inspección del Trabajo, artículo 177) cierra la relación laboral. Puedes firmarlo para cobrar lo que no está en disputa, pero escribiendo la reserva: que te reservas el derecho a demandar por tutela de derechos fundamentales y despido injustificado. Sin esa frase, el cobro puede interpretarse como aceptación.
    3. Reúne los indicios de la sección anterior en una carpeta, con fechas. Haz una línea de tiempo de una página: denuncia, medidas que tomó (o no tomó) la empresa, cambios de trato, despido.
    4. Presenta un reclamo en la Inspección del Trabajo o consulta a un abogado laboralista, lo que llegue antes. El reclamo suspende el plazo; el abogado te dice si el caso tiene indicios suficientes. Si no puedes pagar uno, la Corporación de Asistencia Judicial atiende gratis.
    5. Avisa a tu mutualidad si tu salud ya estaba afectada. Mientras la denuncia se investigaba, la Ley Karin obligaba a tu empleador a ofrecerte atención psicológica temprana a través del organismo administrador de la Ley 16.744 (artículo 211-B bis). Pregunta ahí si tu caso puede evaluarse como enfermedad de origen laboral; es un trámite aparte del juicio, y conviene iniciarlo cuanto antes.
    6. Pide hora con un profesional de salud mental si notas lo que describe la sección siguiente. No es un trámite legal, aunque una ficha clínica bien llevada también documenta el daño.

    ¿Y si la denuncia todavía estaba en curso cuando te despidieron?

    Que te despidan no cierra la investigación. La empresa tenía que concluirla en 30 días y remitirla a la Inspección del Trabajo (artículo 211-C); si no lo hizo, ese incumplimiento es un indicio más a tu favor. Puedes pedir por escrito el informe y sus conclusiones, que por ley deben ponerse en conocimiento de quien denunció (artículo 211-D).

    Si la empresa dio vuelta la tortilla y te despidió a ti “por acoso laboral” a raíz de una contradenuncia, el artículo 211-E te reconoce el derecho a impugnar ese despido ante el tribunal y a rendir prueba para desvirtuar el informe. Es un escenario más duro, pero con la misma vía de salida.

    Lo que el despido le hace a tu salud (y por qué no es debilidad)

    Aquí viene la parte que ningún abogado te va a explicar. Quien es despedido después de denunciar acoso no carga con un solo problema, sino con tres golpes encimados: el acoso previo, la represalia y la pérdida del trabajo. Cada uno tiene su propia evidencia.

    El acoso ya venía dañando. Un metaanálisis con más de 115.000 trabajadores encontró que el acoso laboral se asocia con síntomas de depresión, ansiedad y quejas de estrés, y que en los estudios de seguimiento la exposición predice más malestar con el paso del tiempo (Verkuil et al., 2015). El mismo trabajo mostró algo que conviene decir sin rodeos: la relación es bidireccional, y quien ya está peor tiende a recibir más acoso. Traducido: no te acosaron porque fueras frágil; te fuiste volviendo más vulnerable porque te acosaban.

    Ese acoso es más común de lo que parece y se calla más de lo que parece. Una revisión reciente estima que el mobbing afecta a cerca del 20% de los trabajadores en el mundo y que alrededor del 70% de las víctimas nunca lo denuncia (Rincón-Hoyos et al., 2025). Tú estás en el 30% que sí lo hizo. Eso explica en parte la represalia: denunciar rompe un silencio que a mucha gente le convenía.

    Denunciar y recibir represalias tiene un costo propio. El estudio más directo sobre esto comparó a un grupo de denunciantes con controles emparejados, pacientes con cáncer y población general: los denunciantes tenían problemas de salud mental con una frecuencia mucho mayor que los controles y parecida a la de los pacientes oncológicos; cerca del 85% presentaba síntomas severos de ansiedad, depresión, desconfianza interpersonal o problemas de sueño, y casi la mitad alcanzaba niveles clínicos (van der Velden et al., 2019). Es una muestra pequeña, de 27 personas, y no es específica de acoso laboral, pero describe bien una secuela típica de haber hecho lo correcto y haber sido castigado por eso: la desconfianza generalizada, el “ya no le creo a nadie”.

    Perder el trabajo, además, daña por sí solo. Un metaanálisis de 38 estudios longitudinales confirma que el desempleo aumenta los síntomas de depresión, ansiedad y malestar psicológico frente a quienes siguen empleados (Sterud et al., 2025). Y un equipo de la Universidad de Talca mostró en un metaanálisis de 33 estudios con más de 57.000 participantes que el desempleo eleva el riesgo de trastorno de estrés postraumático, y con más fuerza el de TEPT complejo, la forma que aparece cuando el daño fue prolongado y relacional (Nvo-Fernández et al., 2025). Que un despido después de meses de hostigamiento produzca síntomas de trauma no es exageración: es lo esperable.

    Iñaki Piñuel, autor del Test de Cisneros, describe la salida de la organización como la quinta y última fase del acoso, después de los incidentes iniciales, la estigmatización, la intervención torcida de la jefatura y un diagnóstico médico o psicológico que suele errar el tiro (Piñuel, 2014). Esa cuarta fase merece una advertencia: cuando la persona acosada consulta y recibe un diagnóstico individual (“tienes una depresión”, “es tu personalidad”) sin que nadie mire lo que pasaba en el trabajo, el tratamiento le devuelve la culpa. Si te pasó, no fue tu culpa tampoco. El daño tenía origen situacional.

    Hay una cosa más que no se puede dejar fuera de este artículo. En estudios de seguimiento, la pérdida del empleo se asocia con más del doble de riesgo de suicidio, y el acoso laboral también aparece como factor de riesgo, aunque con evidencia de menor certeza (Magnusson Hanson et al., 2026). Si en estos días aparecen ideas de no querer seguir, de que la familia estaría mejor sin ti o de que no hay salida, eso es una emergencia, no una debilidad de carácter. En Chile la línea *4141 del Ministerio de Salud atiende gratis las 24 horas con psicólogos; Salud Responde está en el 600 360 7777.

    Qué ayuda de verdad después de un despido por acoso laboral

    La mala noticia primero, porque es honesta: no existen ensayos clínicos con tratamientos diseñados específicamente para víctimas de acoso laboral despedidas. La buena noticia es que sí hay evidencia sólida sobre cada una de las piezas del problema.

    Nombrar el origen del daño. Piñuel (2014) describe cuatro fases de la recuperación personal, y la primera es identificar el problema y situar el origen del daño fuera de uno mismo. Suena obvio y no lo es: la persona acosada llega convencida de que algo hizo mal. Reconstruir la secuencia con fechas, hechos y nombres, que es exactamente lo que necesita el abogado, también ordena la cabeza. Las fases siguientes son desactivar la rabia (de la que el acosador se alimentaba), sacarse la culpa de encima y, mucho después, integrar lo que pasó sin que gobierne la vida.

    Tratar lo que apareció, con lo que funciona. Si hay síntomas de trauma (recuerdos que se meten solos, evitación de todo lo que huela a trabajo, sobresalto, sueño destruido), las terapias centradas en el trauma tienen respaldo claro: en muestras civiles, entre el 65% y el 86% de las personas deja de cumplir criterios de TEPT después de esos tratamientos (Milligan et al., 2025). Si lo que domina es la depresión o la ansiedad, la terapia cognitivo-conductual es el punto de partida. Un buen tratamiento no te pide olvidar lo que pasó; te ayuda a que deje de pasar todos los días.

    Volver a trabajar, cuando se pueda. El mismo metaanálisis sobre desempleo mostró que el reempleo reduce los síntomas (Sterud et al., 2025). No es un consejo de “búscate otra pega y listo”: Piñuel advierte que la vuelta al trabajo cuesta de verdad, que el solo hecho de entrar a una oficina parecida puede disparar ansiedad, y que reubicarse mal reproduce el acoso. Pero orienta el tratamiento: la meta es recuperar la capacidad de trabajar sin miedo, además de dejar de sufrir.

    No quedarse solo con esto. El acoso laboral y el estrés se asocian con fuerza, y el apoyo social se relaciona negativamente con ambos (Chen et al., 2026). Sindicato, colegas que vieron lo que pasó, familia que entiende que no renunciaste por gusto. Entre los factores de resistencia que Piñuel recoge de Tim Field están el apoyo social incondicional, cierta estabilidad económica y moverse en el entorno (comités, tribunales) en vez de esconderse.

    Cuidar el cuerpo como parte del tratamiento. Dolor de pecho opresivo, colon irritable, cervicales rígidas, despertar a las cuatro de la mañana: son manifestaciones somáticas documentadas del acoso prolongado (Piñuel, 2014). Merecen un chequeo médico, y mejoran cuando la causa deja de estar activa y el sistema nervioso empieza a bajar de revoluciones.

    Cuándo pedir ayuda profesional

    Pide hora con un psicólogo si, pasadas dos o tres semanas del despido, notas alguna de estas señales:

    • Duermes mal la mayoría de las noches o tienes pesadillas con la situación del trabajo.
    • Le das vueltas a la denuncia, al despido o a lo que te dijeron durante horas, todos los días.
    • Evitas hablar del tema, pasar cerca de la empresa, contestar mensajes o mirar ofertas de trabajo.
    • Te sobresaltas con facilidad, desconfías de todo el mundo o sientes que “ya nadie va a creerte”.
    • Estás más irritable con tu familia de lo que te reconoces, o has dejado de disfrutar lo que antes disfrutabas.
    • Has vuelto a fumar, tomas más de la cuenta o usas fármacos para poder dormir.

    Y pide ayuda hoy mismo, no en tres semanas, si aparecen ideas de muerte o de hacerte daño (*4141, 24 horas, gratis).

    Una consulta temprana tiene además un efecto práctico: la ficha clínica documenta el daño con fechas, y eso pesa en un juicio de tutela. Pero la razón principal es otra. Cuanto antes se trata, menos se instala.

    Preguntas frecuentes sobre el despido por acoso laboral

    ¿Pueden despedirme mientras mi denuncia por acoso laboral está en investigación?

    Legalmente no hay fuero que lo impida, así que puede ocurrir. Pero un despido durante la investigación de una denuncia de la Ley Karin es un indicio fuerte de represalia, que vulnera la garantía de indemnidad del artículo 485 del Código del Trabajo. Se reclama por tutela laboral dentro de 60 días desde la separación, con una indemnización adicional de 6 a 11 meses si se acoge.

    ¿Cuánto tiempo tengo para demandar por despido represalia?

    Sesenta días contados desde la separación (artículo 489 del Código del Trabajo), que la Dirección del Trabajo cuenta como días hábiles. Si presentas antes un reclamo en la Inspección del Trabajo, el plazo se suspende mientras dura ese trámite, pero nunca podrás demandar pasados 90 días hábiles desde el despido. Es un plazo fatal: consulta la primera semana.

    ¿Qué indemnización corresponde por despido por acoso laboral?

    Si el tribunal acoge la tutela, ordena el pago del mes de aviso previo, la indemnización por años de servicio con el recargo legal (30% a 100% según la causal usada) y una indemnización adicional que fija el juez entre 6 y 11 meses de la última remuneración mensual. La reincorporación solo procede si el despido se declara además discriminatorio y grave.

    ¿Debo firmar el finiquito si me despidieron después de denunciar?

    Puedes firmarlo para cobrar lo que no está en disputa, pero con reserva de derechos escrita en el documento: que te reservas las acciones de tutela de derechos fundamentales y de despido injustificado. El finiquito ratificado ante notario o Inspección del Trabajo sin esa reserva puede interpretarse como aceptación del término. Ante la duda, no firmes sin asesoría.

    ¿Qué pasa si la investigación concluyó que mi denuncia no estaba acreditada?

    Que no se haya podido probar el acoso no autoriza a sancionarte ni a despedirte. La ley obliga al empleador a proteger a quienes denuncian con independencia del resultado de la investigación, y el dictamen ORD. 362/19 de la Dirección del Trabajo distingue una denuncia no acreditada de una denuncia falsa. Solo la falsedad maliciosa, declarada por un tribunal, tiene consecuencias para quien denunció.

    ¿Es normal sentirme tan mal después del despido si “solo” era trabajo?

    Sí, y la evidencia lo respalda. El acoso laboral se asocia con depresión, ansiedad y estrés; los denunciantes que sufren represalias presentan niveles clínicos de malestar con mucha frecuencia; y la pérdida del empleo eleva por sí sola el riesgo de depresión y de estrés postraumático. Son tres golpes encimados, no falta de carácter. Con tratamiento, la mayoría mejora.

    Un cierre honesto

    Denunciaste, y en vez de protección recibiste una carta de despido. Lo legal tiene un camino conocido: reserva de derechos, indicios, reclamo, tutela, 60 días. Lo otro también lo tiene, aunque nadie te lo entregue con el finiquito: el daño del acoso, de la represalia y del despido se puede tratar, y la evidencia dice que la mayoría de las personas sale adelante cuando se trata a tiempo y con el enfoque correcto.

    Si quieres ordenar lo que estás sintiendo con alguien que entienda que el origen del problema estaba en el trabajo y no en ti, agenda una primera consulta online. Y si además necesitas ubicarte en el mapa legal completo, revisa cómo denunciar acoso laboral con la Ley Karin, la alternativa del autodespido por acoso laboral cuando todavía sigues dentro, y la guía del Test de Cisneros y los tipos de acoso laboral para ponerle nombre a lo que viviste. Si sospechas síntomas de trauma, la guía sobre el trastorno de estrés postraumático y el test de TEPT te orientan sobre qué mirar.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    • Chen, Y. C., Chen, C. L., & Chu, H. C. (2026). Correlations among workplace bullying, work stress, and social support: A meta-analysis with structural equation modeling. Frontiers in Psychology, 17, 1817200. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1817200
    • Dirección del Trabajo. (2024). Dictamen ORD. N°362/19: fija sentido y alcance de la Ley N°21.643. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-126267.html
    • Magnusson Hanson, L. L., Madsen, I. E. H., Blomqvist, S., Holmgren, R., Sørensen, K., & Rugulies, R. (2026). Employment and working conditions and risk of suicidal behaviors: A systematic review and meta-analysis of longitudinal studies. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 52(5), 486-501. https://doi.org/10.5271/sjweh.4308
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    • Ministerio del Trabajo y Previsión Social. (2003). Código del Trabajo (DFL N°1, texto refundido, versión vigente). Biblioteca del Congreso Nacional. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=207436
    • Ministerio del Trabajo y Previsión Social. (2024). Ley N°21.643: modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo. Biblioteca del Congreso Nacional. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096
    • Nvo-Fernández, M., Miño-Reyes, V., Serrano, C., Acosta-Antognoni, H., Salas, F., Wiedeman, C. V., Ahumada-Méndez, F., & Leiva-Bianchi, M. (2025). What is the impact of unemployment as an adverse experience? Post-traumatic stress disorder and complex post-traumatic stress disorder: A meta-analysis. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(5), 696. https://doi.org/10.3390/ijerph22050696
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    • Rincón-Hoyos, H. G., Figueroa-Paz, R., Cardozo-Rengifo, M. M., Gil-González, D., Zúñiga-Martínez, J. F., Arias-Valderrama, O., & Gempeler, A. (2025). Understanding the burden of mental illness induced by workplace mobbing: A scoping review. Actas Españolas de Psiquiatría, 53(5), 1104-1121. https://doi.org/10.62641/aep.v53i5.1930
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    • Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M. L. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data. PLoS ONE, 10(8), e0135225. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0135225

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico. Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC). Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud).

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.

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  • Burnout en Profesionales de la Salud en Chile: Cifras y Qué Ayuda

    Burnout en Profesionales de la Salud en Chile: Cifras y Qué Ayuda

    Si trabajas en un hospital, un CESFAM o una clínica, lo más probable es que hayas visto el burnout en enfermería de cerca: la colega que ya no se ríe en el turno, el residente que pide otra vez cambio de guardia, el propio cansancio que no se va con el fin de semana. Lo que casi nadie tiene a mano son los números chilenos de verdad, ni la respuesta a la pregunta que importa: qué funciona para salir de ahí.

    Este artículo reúne los estudios hechos en Chile con enfermeras, médicos y equipos de urgencia y UCI, los compara con los metaanálisis internacionales, explica por qué el trabajo en salud quema más que otros, y revisa qué intervenciones tienen respaldo (y cuáles no, según a quién se apliquen). Cierra con lo que dice la ley chilena sobre licencia, acoso y violencia de usuarios, y con las señales que indican que ya conviene consultar.

    En pocas palabras

    Alrededor de un tercio del personal de salud chileno estudiado presenta burnout: 34,7 % de las enfermeras de hospitales públicos de alta complejidad, 36 % del personal de una clínica privada en pandemia y 20,4 % de los médicos con criterio estricto (68,9 % con criterio laxo). Lo que más pesa son el ambiente de trabajo, la presión de tiempo, la violencia de usuarios y las jornadas largas. Lo que más ayuda son los cambios organizacionales; a nivel individual, el coaching en médicos y los programas de mindfulness en enfermería tienen evidencia, y un ensayo chileno reciente con 474 médicos mostró reducciones grandes a seis meses.

    ¿Qué es el síndrome de burnout en enfermería y en otros profesionales de la salud?

    El burnout es un síndrome ligado al estrés crónico del trabajo que no se ha manejado con éxito. La OMS lo incluyó en la CIE-11 como fenómeno ocupacional (código QD85), con tres rasgos: agotamiento, distancia mental o cinismo hacia el propio trabajo, y sensación de ineficacia. No es una enfermedad ni un trastorno mental en esa clasificación, y eso tiene consecuencias legales en Chile que veremos más abajo.

    El concepto nació justamente en las profesiones de servicio humano. Maslach y Leiter (1997) sitúan sus raíces en la atención de salud y la educación, ocupaciones de “alto contacto”, con interacción cara a cara constante con personas que sufren. Describen un mecanismo que cualquier clínico reconoce: cuando las exigencias superan la capacidad de respuesta y no hay apoyo, el profesional se protege distanciándose afectivamente de los pacientes (lo que en la tradición médica se llamó detached concern). Si la presión sigue, esa distancia defensiva se degrada en cinismo y agotamiento (Maslach y Leiter, 1997, cap. 1).

    En la tradición hispanohablante, Gil-Monte (2019) lo llama síndrome de quemarse por el trabajo (SQT) y lo define como una respuesta psicológica al estrés laboral crónico, de carácter interpersonal y emocional, propia de quienes trabajan en contacto con los usuarios de una organización de servicios. Su modelo añade una cuarta dimensión a las tres clásicas: la culpa por las actitudes frías que uno mismo desarrolla hacia los pacientes. Y distingue dos perfiles: quien usa la indolencia como forma de aguantar y sigue años en el puesto sin sentir culpa, y quien sí la siente, porque esas actitudes chocan con sus valores, y entra en un deterioro más rápido hacia la somatización, la ansiedad, la depresión y la licencia (Gil-Monte, 2019, cap. 2, pp. 40-43).

    Esta segunda trayectoria es la que más se ve en salud: gente que eligió la profesión por vocación y se descubre tratando mal a un paciente.

    Burnout en enfermería y medicina en Chile: las cifras que existen

    Chile no tiene una encuesta nacional periódica de burnout en personal de salud. Lo que hay son estudios por hospital, por gremio o por servicio, con instrumentos y criterios distintos. Leídos juntos, dibujan un rango bastante consistente.

    Estudio (año de datos) Quiénes Resultado principal
    Simonetti et al. (2021; datos multicéntricos) 1.395 enfermeras de 34 hospitales públicos de alta complejidad 34,7 % con burnout (agotamiento emocional del MBI); más alto en Santiago que en regiones
    Olivares et al. (2022; junio 2020) 846 trabajadores de una clínica privada de Santiago 36 % con burnout alto; 31 % agotamiento, 30 % despersonalización, 33 % baja realización
    Villalón López et al. (2025; nov-dic 2020) 795 médicos del Colegio Médico 20,4 % con criterio estricto, 68,9 % con criterio laxo
    Jiménez et al. (2019; 2016) 565 trabajadores de urgencias de la Región Metropolitana 10,5 % con síndrome completo; 71 % sufrió alguna agresión en el año
    Ponce-Fuentes et al. (2023; pandemia) 84 trabajadores de una UCI de Temuco Despersonalización en 95,2 % y baja realización en 98,8 %
    Vega et al. (2018; 2015) 153 profesionales y técnicos de enfermería de oncología y UCI pediátricas 4 % con síndrome completo, 89 % en riesgo
    Marine et al. (2025; 2023) 108 de los 129 cirujanos vasculares del país 57,4 % con al menos un síntoma; 4,6 % pensó en el suicidio en el año

    El estudio más sólido para enfermería es el multicéntrico de Simonetti, Aqueveque y Galiano: participaron 34 de los 37 hospitales públicos de alta complejidad (92 %) y 1.395 enfermeras, y el 34,7 % presentaba burnout. Lo llamativo fue lo que explicaba la diferencia entre hospitales: la calidad del ambiente de práctica se asoció a menos burnout (OR 0,57), mientras que la dotación y la mezcla de perfiles no mostraron asociación (Simonetti et al., 2021). Dicho en simple: importa más cómo se trabaja que cuántos son.

    En médicos, la encuesta del Colegio Médico analizada por Villalón López y colegas ilustra por qué las cifras de burnout médicos Chile varían tanto según quién las cite: con criterio estricto (las tres dimensiones alteradas) daba 20,4 %; con criterio laxo (al menos una), 68,9 %. La misma muestra, dos titulares distintos (Villalón López et al., 2025). Cuando leas un porcentaje de burnout, pregunta primero qué criterio usó.

    En urgencias, el estudio de Jiménez y colegas con 565 trabajadores de la Región Metropolitana encontró un 10,5 % con síndrome completo, pero un 71 % que había sufrido alguna agresión en los últimos 12 meses; haber sido víctima de violencia se asociaba a más agotamiento (OR 1,7) y más despersonalización (OR 2,0) (Jiménez et al., 2019). Y en pediatría oncológica, el trabajo de Vega y su equipo muestra la otra cara: solo 4 % con síndrome completo, pero 89 % en riesgo, con más agotamiento en oncología y el apoyo en el duelo como posible amortiguador (Vega et al., 2018).

    Un dato de contexto, no específico de salud: según el informe 2024 de la SUSESO, los trastornos mentales fueron el 33,1 % de las 7.910.503 licencias médicas electrónicas emitidas ese año en Chile, un 4,4 % más que en 2023. Ese informe no separa el burnout ni el sector salud, así que no sirve para decir cuántas licencias son de enfermeras o médicos. Sirve para dimensionar el problema del que el burnout forma parte.

    ¿Es distinto en Chile que en el resto del mundo?

    No mucho, y eso es parte de la noticia. El metaanálisis de Ge y colegas, con 94 estudios de más de 30 países, estima la prevalencia global del síndrome de burnout en enfermería en 30 % (IC 95 % 26-34) para la década 2012-2022, con tendencia al alza (Ge et al., 2023). Una revisión paraguas de 2025 que reunió 14 revisiones sistemáticas la desglosa por dimensión: agotamiento emocional 33,5 %, despersonalización 25 %, baja realización personal 33,5 %; las enfermeras de oncología tenían la despersonalización más alta (42 %) y las de UCI la peor sensación de logro (46 %) (Getie et al., 2025). Las cifras chilenas de enfermería y de la clínica privada caen dentro de ese rango.

    La pandemia empeoró todo. Un metaanálisis de 30 estudios estimó un 52 % de burnout en personal de salud durante 2020 (Ghahramani et al., 2021), y en Estados Unidos el seguimiento de 107.122 encuestas en 76 hospitales mostró que el agotamiento emocional en enfermería pasó de 40,6 % en 2019 a 49,2 % en 2021-2022 (Sexton et al., 2022). La serie de la Veterans Health Administration, con más de 120.000 respuestas al año, subió de 30,4 % en 2018 a 39,8 % en 2022 y bajó a 35,4 % en 2023, todavía por encima de antes de la pandemia; los médicos de atención primaria fueron el grupo más golpeado (46,2 % a 57,6 %) (Mohr et al., 2025).

    ¿Y comparado con otros trabajos? En Lituania, un estudio con 1.046 trabajadores encontró que médicos y enfermeras puntuaban más alto en las tres dimensiones del burnout que salubristas, docentes y gerentes (Kalinienė et al., 2024). En Japón, una encuesta nacional dio 33,5 % en personal de salud contra 31 % en el resto de los trabajadores, una brecha menor de lo que uno esperaría; la diferencia grande estaba en las horas: trabajar 60 o más a la semana multiplicaba por 2,5 el riesgo en salud y solo por 1,26 en el resto (Matsuo et al., 2022). Para Latinoamérica, un metaanálisis de 58 muestras de ocho países, Chile incluido, encontró que policías, trabajadores sociales y funcionarios públicos estaban más agotados que médicos y enfermeras, y que las muestras en portugués puntuaban más alto que las de habla hispana (García-Arroyo y Osca Segovia, 2018).

    Conclusión práctica: el burnout en profesionales de la salud es lo que pasa cuando se combina cierto tipo de trabajo con cierto tipo de organización, no una rareza chilena ni un problema de “esta generación”.

    Por qué el trabajo en salud quema: factores de riesgo con datos

    Lo que dicen los metaanálisis

    El metaanálisis global de Amiri y colegas, con 109 estudios, revisó trece factores ocupacionales en personal de salud. Todos se asociaron a burnout, pero el más fuerte fue el acoso laboral, con probabilidades entre 4 y 15 veces mayores; le siguieron el estrés del puesto y la mala comunicación. Como protectores aparecieron el entorno de apoyo, la dotación adecuada y la resiliencia individual (Amiri et al., 2024). La lista chilena coincide: presión de tiempo (el factor del entorno más asociado en los médicos del Colegio Médico), ambiente de práctica en enfermería, violencia en urgencias, turno de noche en la clínica privada y cuarto turno y tener hijos en la UCI de Temuco (Villalón López et al., 2025; Simonetti et al., 2021; Jiménez et al., 2019; Olivares et al., 2022; Ponce-Fuentes et al., 2023).

    En una UCI universitaria de Santiago, el desbalance entre lo que uno pone y lo que recibe (esfuerzo-recompensa) se asoció a más agotamiento tanto en enfermeras como en técnicos, y la edad a menos agotamiento y menos despersonalización (Padilla Fortunatti y Palmeiro-Silva, 2017). En los médicos, el burnout también fue mayor en los más jóvenes (Villalón López et al., 2025).

    Los seis desajustes de Maslach y Leiter, versión hospital

    Maslach y Leiter (1997, cap. 3) sostienen que el burnout no aparece porque la persona sea débil, sino por un desajuste entre el puesto y quien lo ocupa en seis áreas. Los ejemplos que dan son de hospitales:

    • Sobrecarga: recortes de personal que obligan a atender más pacientes en menos tiempo, y el “trámite administrativo” (fichas, registros) que se come el tiempo de atender.
    • Falta de control: administradores que deciden sobre recursos clínicos; el cirujano al que le recortan lo que necesita para operar.
    • Recompensa insuficiente: más allá del sueldo, la pérdida de la recompensa intrínseca del oficio, que es poder atender bien y con tiempo.
    • Quiebre de la comunidad: rotación, turnos cambiantes y escasez que impiden que un equipo se consolide.
    • Falta de equidad: turnos asignados a dedo, decisiones tomadas sin consultar a quien atiende.
    • Conflicto de valores: el choque entre curar bien y contener costos. Los autores lo ilustran con Cindy, una enfermera de cuidados intensivos con estándares claros de calidad y sin medios para aplicarlos.

    De ahí su frase, en el capítulo 2 (p. 36): el burnout “no es un defecto de personalidad ni un síndrome clínico. Es un problema ocupacional” (Maslach y Leiter, 1997).

    Demanda, control, apoyo y recompensa

    Marulanda Ruiz (2007, pp. 19-28) resume los dos modelos que la investigación en salud laboral usa para explicar esto. En el de Karasek y Theorell, el daño aparece cuando se juntan demandas altas, poco control sobre el propio trabajo y poco apoyo de jefes y compañeros; en el de Siegrist, cuando el esfuerzo (incluido el sobrecompromiso, esa incapacidad de desconectarse) no encuentra recompensa en dinero, estima o estabilidad. La autora cita el estudio de Calnan, Wainwright y Almond (2000) con 1.089 trabajadores del sistema de salud británico, donde ambos modelos combinados explicaron el 40 % de la varianza en salud mental (Marulanda Ruiz, 2007). Turnos, contacto con la muerte y agresiones de usuarios entran como demandas; la falta de reconocimiento, como baja recompensa. Si te suena a tu servicio, es porque estos modelos se hicieron mirando servicios como el tuyo.

    La semilla y la tierra: por qué los clínicos son terreno fértil

    Parker, Tavella y Eyers (2023) ponen a los trabajadores de la salud en la cúspide de las profesiones de riesgo por tres razones: la interacción emocionalmente agotadora, la responsabilidad sobre la vida de otros y una cantidad enorme de “trabajo en la sombra” que nadie contabiliza (cap. 10, pp. 109-112). Para los médicos enumeran la incertidumbre sobre los resultados, los horarios rotos por emergencias, el tiempo en la ficha electrónica, las guardias, la amenaza de demandas y la exigencia cultural de actuar como superhéroe sin mostrar debilidad. Para enfermería, el paso de un rol de cuidado directo a tareas de alta complejidad técnica, y el conflicto continuo con los pacientes como fuente principal de estrés.

    Pero su aporte más útil es el modelo de diátesis-estrés, que llaman “la semilla y la tierra”: el estresor laboral es la semilla y la vulnerabilidad de la persona es la tierra, y una semilla no germina en tierra estéril (cap. 4, p. 54). ¿Cuál es la tierra fértil en salud? El perfeccionismo, que en un pabellón o una UCI no es opcional: quien no lo trae lo adopta para no cometer errores fatales. La vocación, que hace que uno “dé” sin poder parar (citan a Chabot: solo quienes se encendieron pueden quemarse). Y la dificultad para delegar, que impide repartir la carga (Parker et al., 2023, caps. 8 y 11). En su primer estudio con 1.019 adultos con burnout, el 97 % se describía como una persona altamente responsable.

    Esto no contradice a Maslach: la tierra explica quién cae primero, la semilla explica por qué caen tantos.

    Síntomas: cómo se ve el burnout en un turno

    Las tres dimensiones del MBI describen el cuadro completo; las señales tempranas son otras y conviene conocerlas antes de que el cuestionario dé positivo. Parker, Tavella y Eyers (2023, cap. 4) destacan tres, a partir de sus estudios en Sídney:

    • Niebla mental: problemas de concentración y de memoria reciente, pensamiento lento, releer el mismo párrafo (o la misma indicación) varias veces sin retener nada. En salud, es la señal que más asusta, porque se nota en el trabajo antes que en la vida.
    • Repliegue (cocooning): retirarse a una “cueva psicológica”, evitar a familia, amigos, colegas y pacientes, volverse apático y asocial.
    • Irritabilidad: pérdida de la tolerancia, impaciencia y resentimiento ante preguntas cotidianas, de un paciente o de un hijo.

    La despersonalización merece un párrafo aparte porque es lo que más culpa produce. Todas las fuentes coinciden en que es un mecanismo de defensa, y ninguna la trata como un rasgo de carácter: Maslach y Leiter (1997, cap. 2) la describen como la erosión del involucramiento inicial en una actitud fría que protege del agotamiento; Parker et al. (2023, cap. 1) hablan de una “desensibilización adaptativa” que, si avanza, se convierte en una incapacidad general de sentir; Plumbly (2025, cap. 1) la explica como un apagado del sistema nervioso que se desconecta cuando ya no puede procesar la intensidad emocional. En el modelo de Gil-Monte es la indolencia, y lo que decide su gravedad es si la persona se siente culpable por ella (Gil-Monte, 2019, cap. 2).

    Las consecuencias sí son reales: recortar pasos en los procedimientos, equivocarse en horarios o tratamientos por falta de atención al detalle, atenciones mecánicas o ásperas y más reclamos de usuarios (Plumbly, 2025, cap. 3; Gil-Monte, 2019, cap. 2). Los pacientes perciben el cinismo y la impaciencia de inmediato, y eso destruye la confianza (Maslach y Leiter, 1997, cap. 4). Reconocer la frialdad como síntoma, y no como fallo moral, es lo que permite tratarla en vez de esconderla.

    Consecuencias: errores, licencias y algo más serio

    El burnout no se queda en la persona. En la encuesta del Colegio Médico, el puntaje de burnout predijo los días de licencia, la intención de irse del trabajo y los errores médicos percibidos (Villalón López et al., 2025). Entre los cirujanos vasculares chilenos, un 23,1 % estaba en riesgo de depresión, un 10,2 % dio positivo en el cribado y un 4,6 % había considerado el suicidio en el último año (Marine et al., 2025).

    El dato chileno más inquietante viene del Hospital del Trabajador: en 1.970 adultos trabajadores evaluados con entrevista estructurada, el burnout personal moderado y el alto-severo se asociaron a 5 y 10 veces más probabilidad de ideación o conducta suicida, y el burnout laboral severo a 2,5 veces más, con un patrón de dosis-respuesta (Cumming et al., 2024). No es una muestra de personal de salud, pero usa el mismo instrumento libre que recomendamos más abajo (el CBI) y muestra que el burnout severo no es solo cansancio.

    Gil-Monte (2019, cap. 2, p. 41) añade una consecuencia que se ve poco en las estadísticas: la medicalización silenciosa, con consumo de ansiolíticos y antidepresivos para aguantar el puesto en vez de tratar la causa.

    ¿Cómo se mide? Y por qué los porcentajes no coinciden

    El instrumento más usado en los estudios chilenos es el Maslach Burnout Inventory (MBI), en su versión para servicios humanos: tres subescalas (agotamiento emocional, despersonalización, realización personal). Es propietario y no se puede reproducir; en nuestra guía del MBI explicamos cómo se interpreta y ofrecemos el Copenhagen Burnout Inventory (CBI), que es libre y mide burnout personal, laboral y relacionado con el usuario. Existe una versión del MBI para personal de salud y otra para trabajadores en general.

    La diferencia entre el 20,4 % y el 68,9 % de los médicos chilenos está en el criterio: síndrome completo (las tres subescalas alteradas) o al menos una alterada. Ninguno es “el verdadero”; miden cosas distintas. El primero se acerca a un cuadro clínico; el segundo, a una señal de alerta. Para una persona que quiere saber cómo está, importa más la trayectoria que el corte: si el agotamiento sube semana a semana y ya apareció la frialdad con los pacientes, no hace falta esperar a cumplir el tercer criterio.

    Prevención y tratamiento del burnout en enfermería y medicina: qué ayuda según la evidencia

    Primero, lo organizacional

    La evidencia más citada sobre médicos es clara. El metaanálisis de Panagioti y colegas, con 19 estudios controlados y 1.550 médicos, encontró que las intervenciones dirigidas a la organización (horarios, carga, procesos) reducían más el burnout (SMD -0,45) que las dirigidas al médico (SMD -0,18), y la diferencia era significativa (Panagioti et al., 2017). La revisión de West y colegas en The Lancet, con 15 ensayos y 37 cohortes, mostró que el burnout global bajaba de 54 % a 44 % con intervenciones de ambos tipos, y el agotamiento alto de 38 % a 24 % (West et al., 2016). Una revisión sistemática de 2026 de 11 intervenciones organizacionales (1.669 participantes, mayoría personal de salud) encontró que talleres, grupos de discusión, psicoeducación y programas de formación funcionaban, pero que los efectos se limitaban al corto plazo (Araújo et al., 2026).

    Maslach y Leiter (1997, cap. 5) son más tajantes: intentar “reparar a la persona” con talleres de relajación mientras los seis desajustes siguen intactos es ineficaz, y ofrecer manejo de estrés individual sin tocar el entorno lo consideran paternalista. Su propuesta (cap. 6) va desajuste por desajuste: carga sostenible con plantillas dimensionadas según la demanda real y menos trámite; decisiones descentralizadas y participación del equipo en el rediseño de sus procesos; reconocimiento explícito, no solo salarial; comunidad y comités interdisciplinarios; transparencia y paridad; y una misión que ponga la calidad humana por encima del recorte ciego. Lo ilustran con el caso del Metropolitan Hospital, donde el problema detectado fue que la carga de enfermería se disparaba con los pacientes complejos: en vez de exigir más a las mismas enfermeras, se creó un sistema de monitoreo de carga que reasignaba personal a las unidades sobrecargadas, con efecto inmediato en la moral (Maslach y Leiter, 1997, cap. 6 y apéndice).

    En ese esquema, el jefe de servicio o la supervisora de enfermería es la pieza pivote: un supervisor autoritario o microgestor intensifica los seis desajustes, y uno que protege la autonomía, escucha las alertas de sobrecarga y reconoce el trabajo es el principal amortiguador del burnout (Maslach y Leiter, 1997, cap. 6). Reid (2021) lo baja a medidas de gestión generales, sin ejemplos sanitarios: balance periódico de la carga, rotación de puestos, revisión regular del volumen de trabajo para detectar la sobrecarga antes de la crisis, programación y vacaciones que permitan desconectar, y equipamiento que no añada fricción. Su punto de partida es simple: los empleados no son máquinas y exigirles más resistencia individual destruye la productividad a largo plazo (Reid, 2021, introducción).

    Después, lo individual: depende de a quién

    Aquí la evidencia dio un giro en 2025-2026. El metaanálisis de Collett y colegas, con 93 ensayos aleatorizados y 9.330 profesionales, estratificó por rol y encontró que no todo sirve para todos:

    • En médicos, el coaching profesional probablemente reduce el agotamiento (SMD -0,37) y la despersonalización (SMD -0,30), pero los programas de mindfulness pueden no ser eficaces (SMD -0,46 con un intervalo que cruza el cero, certeza muy baja).
    • En enfermeras y matronas, el mindfulness sí puede reducir el agotamiento, y con efecto grande (SMD -0,90, certeza baja).
    • En grupos mixtos, mindfulness con efecto moderado (SMD -0,40) y mejora de la realización personal (SMD 0,48, certeza moderada).
    • Lo que funcionó duraba más de cuatro semanas (Collett et al., 2026).

    La contradicción aparente con el hallazgo chileno se explica por el diseño. El ensayo de Villalón, Hirmas, Mundt y Quiroz, con 474 médicos chilenos, comparó un programa online de ocho semanas de mindfulness y compasión (IBAP, n = 120) con lista de espera (n = 354): el burnout total bajó al terminar (d = -0,91) y siguió bajando a los seis meses (d = -1,08), mejoraron las tres dimensiones, y la reducción del burnout medió una baja en los errores médicos percibidos. Mindfulness y autocompasión explicaron cerca de un 30 % del cambio cada uno (Villalón et al., 2025). Dos cautelas que el propio artículo declara: el control fue lista de espera, y el primer autor imparte esos talleres. Aun así, es el ensayo más grande hecho en Chile con médicos y el efecto es grande.

    Otras opciones con respaldo:

    • ACT (terapia de aceptación y compromiso): en un ensayo con 98 trabajadores de salud, cuatro sesiones lograron mejoras confiables del distrés en el 48 % a las cuatro semanas, con una reducción del burnout menos marcada (Prudenzi et al., 2022).
    • Terapia cognitivo-conductual: una revisión paraguas de 2024 que reunió 10 revisiones encontró efectos de la TCC en cuatro de ellas, además de mindfulness, ACT y terapia racional emotiva, y apunta a la autoeficacia, la sensación de control y la autoaceptación como recursos prometedores (Kern et al., 2024).
    • El programa de Gil-Monte: diez sesiones semanales de dos horas y media, en grupo, durante tres meses: relajación, gestión de emociones (con trabajo específico de la culpa), diálogo interno, resolución de problemas, organización personal, reestructuración cognitiva, negociación del rol laboral y apoyo social entre colegas. Se probó en docentes, pero el autor lo considera transferible a sanitarios porque comparten los mismos riesgos de las ocupaciones “hacia personas” (Gil-Monte, 2019, caps. 1-10).

    Y entre turno y turno

    Plumbly (2025, cap. 4) describe el caso de Anika, una supervisora de enfermería con turnos rotativos, para decir algo que la evidencia organizacional deja fuera: en un hospital no es realista esperar a que la carga baje para empezar a cuidarse. Propone micropausas de uno o dos minutos dentro del turno (mirar por una ventana, cruzar una mirada con un colega, una pausa consciente antes del siguiente paciente) y una secuencia de cuatro pasos para salir del modo supervivencia: notar en qué estado está el cuerpo, descargar la activación con movimiento si uno está acelerado o “descongelarse” con estímulos suaves si está apagado, anclarse en el presente con los sentidos, y calmar el sistema nervioso con respiración o contacto (Plumbly, 2025, caps. 3 y 5).

    Sobre el sueño tiene un punto que los turnos de noche conocen bien: estar exhausto no garantiza dormir; hace falta que el sistema nervioso se sienta seguro para bajar de marcha, y las guardias lo mantienen alerta ante amenazas impredecibles (Plumbly, 2025, caps. 1 y 2). Descansar no es mirar el teléfono en la cama, que mantiene el cerebro estimulado. La autora acepta sin reservas que la causa es externa (adopta los seis desajustes de Maslach) y que las presiones internas, como el perfeccionismo o la necesidad de complacer, son esquemas que la persona aprendió para mantenerse a salvo (Plumbly, 2025, cap. 7). Nada de esto sustituye el cambio organizacional; sirve para llegar entero al día en que ese cambio ocurra, o para decidir irse.

    Burnout, licencia médica, acoso y violencia: lo que dice la ley chilena

    Tres cosas conviene tener claras, y las tres se pueden leer en la fuente original.

    La licencia. El reglamento de enfermedades profesionales (DS 109, art. 19 n.º 13) reconoce las “neurosis profesionales incapacitantes” en todos los trabajos que expongan al riesgo de tensión psíquica y donde se compruebe relación de causa a efecto, con formas clínicas como trastorno de adaptación, ansiedad, depresión reactiva, somatización y dolor crónico. La palabra “burnout” no aparece en ese texto. En la práctica, un cuadro de burnout con síntomas incapacitantes puede calificarse bajo esas categorías, y entonces la vía es la mutualidad o el ISL, no la isapre o FONASA; si el organismo rechaza el origen laboral, la Ley 16.744 (art. 77 bis) obliga a que el otro régimen cubra de inmediato mientras la SUSESO resuelve. Lo desarrollamos en la guía sobre estrés laboral, tratamiento y licencia.

    El acoso. Desde el 1 de agosto de 2024 rige la Ley 21.643, conocida como Ley Karin, que lleva el nombre de una funcionaria de salud del Hospital de Chillán. Modificó el artículo 2 del Código del Trabajo para definir el acoso laboral como toda agresión u hostigamiento, “ya sea que se manifieste una sola vez o de manera reiterada”, que produzca menoscabo, maltrato o humillación o perjudique la situación laboral. Y agregó algo directamente pensado para quienes atienden público: la violencia en el trabajo ejercida por terceros, es decir, por “clientes, proveedores o usuarios”. Las agresiones de pacientes y familiares que reportó el 71 % del personal de urgencias ya tienen nombre legal. Cada empleador debe tener un protocolo de prevención (art. 154 n.º 12). Si te toca, tenemos una guía sobre cómo denunciar acoso laboral bajo la Ley Karin y otra sobre el test de Cisneros para identificar el acoso.

    La prevención obligatoria. Los hospitales y clínicas están sujetos, como cualquier empleador, al protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales de la SUSESO, con el cuestionario CEAL-SM. Es la herramienta legal para exigir que los seis desajustes se midan y se corrijan, no solo que se aguanten.

    ¿Cuándo pedir ayuda?

    Hay burnout que se maneja cambiando de servicio, negociando el rol o pidiendo apoyo al equipo. Y hay señales de que ya no es solo burnout. Conviene consultar con un psicólogo o un psiquiatra cuando:

    • El cansancio y la frialdad no mejoran con las vacaciones ni con días libres.
    • Aparecen sentimientos de culpa por cómo tratas a los pacientes, y empiezas a evitar a la gente fuera del trabajo.
    • Duermes mal de forma sostenida, o dependes del alcohol o de fármacos para aguantar el turno.
    • Cometiste o casi cometiste un error que te sigue dando vueltas.
    • Sientes que no vales nada, no solo que no rindes, o has pensado que sería mejor no estar.

    Sobre la recuperación, las fuentes coinciden en dos cosas. Si el cuadro es reciente y la persona conserva “elasticidad”, aliviar el estresor permite volver relativamente rápido al equilibrio; si ya hubo colapso, Plumbly (2025, cap. 1) habla de uno a tres años para recalibrar del todo y Parker et al. (2023, caps. 14 y 16) de una transformación real del estilo de trabajo. La licencia sirve si se usa como punto de inflexión para replantear las cosas y buscar ayuda; en un ambiente tóxico, sola, ofrece alivio temporal y al volver los estresores reaparecen (Parker et al., 2023, cap. 16). Cambiar de servicio o de puesto es la alternativa cuando el entorno es inflexible: los autores cuentan el caso de un otorrinolaringólogo que solo se recuperó al dejar la práctica privada por un sistema institucional con cultura de equipo. En residentes, declarar el burnout ante la dirección médica, y no solo ante el jefe directo, permite reasignar rotaciones (Parker et al., 2023, caps. 16 y 19). Y los antidepresivos no curan un burnout puro, aunque un tercio de los participantes de sus estudios los tomó y dos tercios los encontraron útiles para dormir y rumiar menos; usarlos como único tratamiento, sin tocar el trabajo, es ineficaz (Parker et al., 2023, caps. 6 y 17). Gil-Monte (2019, cap. 2) añade la advertencia contraria: la medicalización rutinaria del sanitario quemado enmascara el deterioro sin resolver la causa.

    Si aparecen ideas de muerte, no esperes a la próxima evaluación de riesgos psicosociales: en Chile puedes llamar a la línea *4141 del MINSAL o a Salud Responde (600 360 7777), las 24 horas. También sirven la guía práctica de manejo del estrés y la sección de evaluación del estrés laboral mientras consigues hora.

    Preguntas frecuentes

    ¿Qué porcentaje del personal de salud en Chile tiene burnout?

    Depende del estudio y del criterio. En hospitales públicos de alta complejidad, el 34,7 % de las enfermeras presentaba burnout (Simonetti et al., 2021); en una clínica privada en pandemia, el 36 % del personal (Olivares et al., 2022); en médicos, el 20,4 % con criterio estricto y el 68,9 % con criterio laxo (Villalón López et al., 2025). No hay una encuesta nacional periódica.

    ¿El burnout es una enfermedad profesional en Chile?

    La CIE-11 lo clasifica como fenómeno ocupacional, no como enfermedad. El reglamento chileno (DS 109, art. 19 n.º 13) no nombra el burnout, pero reconoce las neurosis profesionales incapacitantes por tensión psíquica, con formas como trastorno de adaptación, ansiedad o depresión reactiva. Un burnout con síntomas incapacitantes y relación de causa a efecto con el trabajo se califica por esa vía, a través de la mutualidad o el ISL.

    ¿Qué causa el burnout en enfermería?

    Los factores con más evidencia son el acoso laboral, el estrés del puesto y la mala comunicación (Amiri et al., 2024), las jornadas de 60 horas o más (Matsuo et al., 2022) y, en Chile, la calidad del ambiente de práctica (Simonetti et al., 2021), la violencia de usuarios en urgencias (Jiménez et al., 2019) y el turno de noche. Maslach y Leiter lo resumen en seis desajustes: sobrecarga, control, recompensa, comunidad, equidad y valores.

    ¿Sirve el mindfulness para el burnout en profesionales de la salud?

    Depende del rol. En enfermeras y matronas, los programas de mindfulness reducen el agotamiento con efecto grande; en médicos, el metaanálisis de Collett et al. (2026) no encontró un efecto claro, y lo que sí funcionó fue el coaching profesional. Un ensayo chileno con 474 médicos, con un programa de mindfulness y compasión de ocho semanas, sí mostró reducciones grandes a seis meses (Villalón et al., 2025).

    ¿Cuál es la diferencia entre burnout y fatiga por compasión?

    Según Parker, Tavella y Eyers (2023, cap. 1), la fatiga por compasión nace del trauma de otros (estrés traumático secundario), aparece rápido y se recupera rápido, y vacía específicamente la capacidad de cuidar. El cinismo del burnout viene del estrés organizacional crónico, se instala despacio y es solo una parte de un síndrome que incluye agotamiento y niebla mental. Plumbly (2025) prefiere hablar de “fatiga por distrés empático”: la compasión no se agota, lo que se agota es resonar con el dolor ajeno sin poder regularse.

    ¿Cómo sé si lo mío es burnout o depresión?

    El burnout puro se limita al trabajo: fuera del turno la persona sigue siendo ella misma, conserva la autoestima y las vacaciones alivian. En la depresión el malestar invade todo, la autoestima se hunde, el descanso no ayuda y pueden aparecer ideas de muerte. Los dos cuadros conviven con frecuencia, así que, ante la duda, lo que corresponde es una evaluación clínica y no un cuestionario.

    Salir del turno en modo automático

    Si llegaste hasta aquí reconociéndote en varias señales, ya tienes una parte de la respuesta: lo que te pasa tiene nombre, tiene cifras en tu propio país y tiene tratamientos con respaldo. La otra parte es que el burnout en profesionales de la salud casi nunca se resuelve solo con más esfuerzo personal, porque el esfuerzo es justamente lo que se agotó. Conviene mirar las dos cosas a la vez: qué puede cambiar en tu servicio y qué necesitas tú para recuperarte.

    Si quieres evaluar tu situación con un psicólogo clínico que conoce el trabajo hospitalario, puedes agendar una consulta online. La primera sesión sirve para distinguir burnout de depresión o ansiedad, decidir si corresponde una licencia y armar un plan de recuperación realista con tus turnos.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

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    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (1968). Decreto 109: Aprueba el reglamento para la calificación y evaluación de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Ministerio del Trabajo y Previsión Social. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=9391
    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (2024). Ley 21.643: Modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096
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    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y evaluación psicológica. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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  • Autodespido por Acoso Laboral en Chile: Causales, Requisitos y Modelo de Carta

    Autodespido por Acoso Laboral en Chile: Causales, Requisitos y Modelo de Carta

    El autodespido por acoso laboral puede permitir que una persona trabajadora termine el contrato y demande las indemnizaciones legales cuando el empleador incurre en una causal grave. Pero no funciona como una renuncia con compensación automática. La carta fija los hechos del futuro juicio, los plazos son breves y el tribunal decide si la causal quedó acreditada.

    Si estás evaluando esta salida, frena antes de enviar un texto genérico. Esta guía explica qué exige el artículo 171 del Código del Trabajo, cómo se cruza con la Ley Karin, qué antecedentes conviene ordenar y cómo usar un modelo de carta sin inventar hechos. Es información general y no reemplaza la revisión de un abogado laboral.

    Respuesta breve: el autodespido por acoso laboral es la decisión del trabajador de terminar el contrato porque el empleador habría incurrido en una causal de los números 1, 5 o 7 del artículo 160. Debe comunicar por escrito las causales y los hechos, enviar copia a la Inspección del Trabajo y demandar dentro de 60 días hábiles. Solo una sentencia favorable da derecho a las indemnizaciones y recargos.

    ¿Qué es el autodespido por acoso laboral?

    El autodespido, también llamado despido indirecto, es una forma de término del contrato provocada por un incumplimiento grave atribuible al empleador. El trabajador comunica el término y luego pide al Juzgado de Letras del Trabajo que declare justificada la decisión y ordene las indemnizaciones correspondientes.

    El artículo 171 del Código del Trabajo permite usar esta vía cuando el empleador incurre en las causales de los números 1, 5 o 7 del artículo 160. Para el acoso laboral, las dos rutas que más suelen discutirse son:

    • Artículo 160 N° 1 letra f): conductas de acoso laboral de carácter grave imputables al empleador.
    • Artículo 160 N° 7: incumplimiento grave de las obligaciones del contrato, por ejemplo, cuando la empresa conoce el hostigamiento de una jefatura o de otro trabajador y no cumple de forma grave su deber de prevención, investigación o protección.

    La Dirección del Trabajo resume el procedimiento en tres actos distintos: comunicación escrita, copia a la Inspección del Trabajo y demanda judicial. Entregar la carta no obliga por sí solo al empleador a pagar. El ORD. N°335/2 aclara que, si existe controversia sobre el derecho o los montos, corresponde resolverla a los tribunales (Dirección del Trabajo, 2017).

    ¿Cuándo procede el autodespido por acoso laboral?

    Puede proceder cuando los hechos cumplen la definición legal de acoso, tienen gravedad suficiente y son atribuibles al empleador por acción u omisión. Una mala relación, una crítica fundada o una diferencia puntual no bastan automáticamente. El juez revisa la conducta, el contexto, sus efectos, la respuesta de la empresa y la prueba disponible.

    Desde el 1 de agosto de 2024, la definición chilena ya no exige repetición. El artículo 2 considera acoso toda agresión u hostigamiento, realizado una sola vez o de manera reiterada, que cause menoscabo, maltrato o humillación, o amenace la situación laboral o las oportunidades de empleo. La Dirección del Trabajo explica este cambio de la Ley Karin y advierte que debe existir alguno de esos resultados jurídicamente relevantes (Dirección del Trabajo, 2025).

    Una conducta única puede cumplir la definición. Eso no significa que cualquier episodio aislado justifique un autodespido. La gravedad exigida por el artículo 160 y la atribución al empleador siguen siendo materias de prueba y calificación judicial.

    ¿Qué pasa si el acoso viene de un compañero?

    El acoso de un compañero no se convierte automáticamente en una conducta cometida por el empleador. El análisis suele desplazarse a lo que la empresa hizo después de conocer el riesgo: si recibió la denuncia, adoptó medidas de resguardo, investigó, protegió a la persona afectada y aplicó las medidas que correspondían.

    Cuando la empresa omite gravemente esas obligaciones, puede discutirse la causal del artículo 160 N° 7 en relación con el deber de protección del artículo 184. El texto exacto de la causal y la forma de relatarla en la carta dependen del caso. Por eso conviene revisar la estrategia antes de terminar el vínculo.

    Situación a evaluar Causal que podría discutirse Recargo sobre años de servicio si el tribunal acoge
    El empleador realiza directamente conductas graves de acoso Art. 160 N° 1 letra f) Hasta 80%
    El empleador incumple gravemente sus obligaciones de protección o contrato Art. 160 N° 7 50%
    Actos u omisiones temerarias que afectan la salud o seguridad Art. 160 N° 5 Hasta 80%

    La tabla orienta, no selecciona la causal por ti. El artículo 171 usa expresiones distintas: para el N° 7 ordena un aumento de 50%; para los números 1 y 5 permite un aumento hasta 80%, que el tribunal determina.

    ¿Hay que denunciar por Ley Karin antes de autodespedirse?

    El artículo 171 no establece expresamente que debas agotar una investigación interna antes del autodespido. Aun así, una denuncia previa y la respuesta de la empresa pueden ser antecedentes importantes para demostrar que el empleador conocía el riesgo y no cumplió sus obligaciones.

    La doctrina vigente de la Dirección del Trabajo sobre Ley Karin señala que la denuncia puede presentarse por escrito o verbalmente ante la empresa o la Inspección. Si es verbal, debe levantarse un acta y entregarse copia a la persona denunciante (Dirección del Trabajo, 2024). Esta guía para denunciar acoso laboral con la Ley Karin explica los canales, las medidas de resguardo y los antecedentes útiles con más detalle.

    Una vez recibida la denuncia, el empleador debe adoptar medidas de resguardo inmediatas. La ley menciona separación de espacios, redistribución del tiempo de jornada y atención psicológica temprana mediante el organismo administrador de la Ley 16.744. Las medidas deben ajustarse al caso y no pueden convertirse en un castigo para quien denunció. El ORD. N°196/17 de 2026 precisa que no deben causar perjuicio o menoscabo económico (Dirección del Trabajo, 2026).

    Si la empresa investiga internamente, el procedimiento debe quedar por escrito, mantenerse en estricta reserva y permitir que ambas partes sean oídas. En cualquier caso, la investigación debe concluir en 30 días. El incumplimiento del procedimiento puede ser relevante para el artículo 171, pero no reemplaza la necesidad de describir y probar los hechos de tu caso.

    ¿Se puede usar el autodespido por estrés laboral o por acoso sexual?

    Son dos situaciones distintas y la ley las trata de forma diferente. El acoso sexual tiene una causal propia. El estrés laboral, en cambio, no aparece nombrado: se discute a través de otras causales y de la prueba de lo que hizo la empresa.

    Acoso sexual: tiene su propia causal

    El artículo 2 del Código del Trabajo define el acoso sexual como requerimientos de carácter sexual hechos de forma indebida y por cualquier medio. La persona no los consintió, y amenazan o perjudican su situación laboral o sus oportunidades de empleo (Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2026).

    Cuando es el empleador quien incurre en esas conductas, la causal es el artículo 160 N° 1 letra b), “conductas de acoso sexual”, y no la letra f) de acoso laboral. El artículo 171 la incluye con el mismo recargo de hasta 80%. También permite reclamar a la vez las otras indemnizaciones a que tengas derecho (Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2026).

    Si el acoso lo cometió otra persona de la empresa, la lógica es la de la sección anterior: se revisa si el empleador conocía los hechos y cumplió su deber de protección. Y rige la misma advertencia del artículo 171: invocar la letra b) falsamente, o para dañar la honra de alguien, puede obligar a indemnizar perjuicios si la demanda se declara sin motivo plausible.

    El impacto en la salud es real, pero no reemplaza la prueba de los hechos. Un metaanálisis de 41 estudios y cerca de 70.000 personas asoció el acoso sexual laboral con peor salud física y mental, e incluso con síntomas de estrés postraumático (Willness et al., 2007).

    Estrés laboral: el Código no lo nombra como causal

    El texto vigente del Código del Trabajo no menciona el estrés laboral entre las causales del artículo 160. Estar estresado, o tener un diagnóstico o una licencia, no basta por sí solo para autodespedirse. Lo que se discute es si el empleador incumplió algo y si ese incumplimiento fue grave.

    Las vías que se evalúan son el artículo 160 N° 5, que incluye actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten la salud de los trabajadores, y el N° 7, el incumplimiento grave del contrato. Ambas se leen junto al artículo 184, que obliga al empleador a tomar todas las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y la salud de sus trabajadores (Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2026).

    En Chile las empresas también deben medir los riesgos psicosociales. Desde el 1 de enero de 2023 el cuestionario CEAL-SM/SUSESO reemplazó al SUSESO-ISTAS 21 en ese protocolo de vigilancia (Superintendencia de Seguridad Social, 2022). Si tu empresa lo aplicó, el resultado y las medidas posteriores son información que un abogado puede evaluar como antecedente.

    Si el malestar viene de hostigamiento, el caso vuelve a la causal de acoso laboral de este artículo. Si viene de la carga de trabajo sin conductas de acoso, la discusión pasa a la omisión de la empresa, que es más difícil de probar.

    Además, si el tribunal rechaza el reclamo, el artículo 171 dispone que el contrato se entiende terminado por renuncia. Por eso conviene revisar la causal con un abogado antes de dejar el trabajo.

    Cómo hacer un autodespido por acoso laboral: procedimiento paso a paso

    El procedimiento combina una decisión inmediata con una demanda posterior. La secuencia correcta importa porque la carta, el aviso a la Inspección y la acción judicial cumplen funciones distintas. No confíes en que un reclamo administrativo reemplaza automáticamente la demanda.

    1. Evalúa la causal antes de dejar de trabajar

    Ordena una cronología y consulta a un abogado laboral. La evaluación debe identificar quién realizó las conductas, qué efecto tuvieron, cómo las conoció el empleador y qué obligación incumplió. Con esa base se define si corresponde invocar el artículo 160 N° 1 letra f), el N° 7, otra causal o una combinación jurídicamente coherente.

    2. Conserva antecedentes obtenidos de forma lícita

    Guarda correos, mensajes, cartas, evaluaciones, cambios de funciones, denuncias, actas y comprobantes. Identifica testigos con datos de contacto. Si existen licencias o informes de salud, consérvalos sin difundirlos fuera de lo necesario.

    Una bitácora ayuda a no perder fechas y detalles. Si te preguntas ¿cómo medir el acoso laboral? o quieres reconocer tipos de conductas, revisa qué es el Test de Cisneros y cuáles son sus límites. Ese autoinforme puede ordenar la experiencia, pero no acredita por sí solo un hecho ni la responsabilidad del empleador.

    3. Redacta la carta con hechos específicos

    La comunicación debe identificar la causal legal y explicar los hechos que la fundan. Incluye fechas o periodos, personas, lugares o medios, conductas concretas, denuncias previas, respuesta de la empresa y el efecto producido. Evita fórmulas como “me hicieron la vida imposible” si no van acompañadas de hechos observables.

    La carta delimita el conflicto. Un relato vago puede dejar fuera antecedentes importantes de la demanda. Tampoco conviene copiar causales o ejemplos que no ocurrieron en tu caso.

    4. Comunica el término y envía la copia

    El artículo 171 remite a las formalidades del artículo 162. La carta se entrega personalmente o se envía por carta certificada al domicilio señalado en el contrato. Debe remitirse copia a la Inspección del Trabajo respectiva dentro del mismo plazo.

    La regla general es hacerlo dentro de los tres días hábiles siguientes a la separación. Como el cómputo puede depender de la fecha efectiva de término y de circunstancias particulares, no esperes al último día y pide que un abogado revise las fechas.

    5. Presenta la demanda dentro del plazo

    El trabajador tiene 60 días hábiles desde la terminación para recurrir al juzgado. Si presenta un reclamo ante la Inspección del Trabajo, el plazo judicial se suspende mientras dura esa gestión, pero el artículo 168 fija un máximo de 90 días hábiles desde la separación.

    Existe una precisión práctica: la Dirección del Trabajo informa que, si la cuantía es igual o inferior a diez ingresos mínimos mensuales, se aplica el procedimiento monitorio y el reclamo previo ante la Inspección es obligatorio. La elección del procedimiento y el cálculo del plazo deben revisarse profesionalmente.

    Modelo de carta de autodespido por acoso laboral en Chile

    El modelo sirve para ordenar la información, no para decidir la causal ni reemplazar asesoría. Sus campos obligan a describir hechos reales y separan el acoso directo del posible incumplimiento grave del deber de protección.

    Descarga el modelo editable en Word
    Modelo de carta de autodespido por acoso laboral en Chile (.docx)
    Completa solo hechos verdaderos y pide revisión jurídica antes de enviarlo.

    La estructura base es esta:

    [Ciudad y fecha]
    Señor(a): [nombre del empleador o representante legal]
    RUT y domicilio: [datos de la empresa y domicilio del contrato]
    De: [nombre, RUT y cargo del trabajador]

    Por medio de la presente comunico que pongo término a mi contrato de trabajo, con efecto desde [fecha exacta], en ejercicio de la facultad del artículo 171 del Código del Trabajo.

    Invoco [conservar solo la causal revisada para el caso: artículo 160 N° 1 letra f), artículo 160 N° 7 en relación con el artículo 184, u otra que corresponda].

    Hechos: [relato cronológico con fechas o periodos, persona que realizó cada conducta, lugar o medio, descripción exacta, testigos o documentos, denuncia previa y respuesta del empleador].

    Las conductas descritas produjeron [menoscabo, maltrato, humillación o amenaza laboral concreta]. El empleador [explicar cómo conocía o debía conocer los hechos] y [explicar qué medida omitió o por qué su respuesta fue insuficiente].

    Me reservo el ejercicio de las acciones judiciales correspondientes y el cobro de las indemnizaciones, recargos y prestaciones que procedan conforme a derecho.

    Firma, nombre y RUT

    No adjuntar un documento a la carta no borra su existencia, pero conviene conservar todo respaldo y su cadena de obtención. Una estrategia probatoria puede requerir presentar los antecedentes en la etapa procesal adecuada, no necesariamente enviarlos todos al empleador con el aviso.

    ¿Qué pruebas ayudan a sostener el autodespido?

    La prueba debe cubrir cuatro preguntas: qué ocurrió, quién lo hizo, qué sabía el empleador y por qué el incumplimiento fue grave. Ningún documento aislado garantiza el resultado. La combinación de fuentes suele ser más útil que un solo test o una afirmación general.

    • Hechos de hostigamiento: correos, mensajes, cartas, audios obtenidos lícitamente, cambios de tareas, evaluaciones, amonestaciones y testigos.
    • Conocimiento del empleador: denuncia interna o ante la Inspección, acta, correo de recepción, informe de investigación y solicitudes de resguardo.
    • Respuesta u omisión: medidas adoptadas, retrasos, falta de investigación, represalias, ausencia de protección o medidas que perjudicaron a la persona denunciante.
    • Afectación: licencias, atenciones de mutualidad e informes clínicos, cuando existen y guardan relación con los hechos. Estos antecedentes pueden demostrar daño, pero no prueban por sí solos quién realizó el acoso.

    La evidencia científica ayuda a comprender el impacto, sin resolver un juicio individual. Un metaanálisis de 2026 encontró una asociación moderada entre acoso y estrés laboral, aunque la mayoría de los datos fueron correlacionales (Chen et al., 2026). Otro metaanálisis con 27 estudios relacionó el acoso con mayor intención de renunciar, incluida evidencia prospectiva (Sun et al., 2025).

    En consulta psicológica aparece una duda comprensible: “Si tengo licencia, ¿eso prueba el acoso?”. La licencia acredita una indicación de reposo y puede apoyar la existencia de una afectación. El tribunal todavía debe valorar los hechos laborales, la atribución al empleador y la gravedad de la causal.

    ¿Qué indemnizaciones se pueden pedir?

    Si el tribunal acoge la demanda, puede ordenar la indemnización sustitutiva del aviso previo y la indemnización por años de servicio, cuando corresponda, con el recargo legal aplicable. También pueden reclamarse otras prestaciones o indemnizaciones si existe fundamento para ello.

    Concepto Regla general
    Aviso previo Una remuneración mensual, cuando corresponde conforme al artículo 162
    Años de servicio Una remuneración mensual por año y fracción superior a seis meses, con los límites legales del artículo 163
    Recargo por artículo 160 N° 1 o N° 5 El tribunal puede aumentarlo hasta 80%
    Recargo por artículo 160 N° 7 Aumento de 50%
    Otras acciones El artículo 171 permite reclamar simultáneamente otras indemnizaciones en ciertos casos del N° 1, incluido el acoso laboral

    La base de cálculo también tiene reglas y topes. El artículo 172 considera la última remuneración mensual y fija un máximo de 90 UF para estas indemnizaciones, salvo que una norma especial o situación contractual cambie el análisis. Si hay remuneración variable, usa el promedio de los últimos tres meses calendario.

    Una acción de tutela por vulneración de derechos fundamentales puede ser compatible en determinados casos. No la agregues como fórmula automática a la carta: requiere evaluar los derechos afectados, los hechos, el plazo y la prueba.

    Errores que pueden debilitar un autodespido

    Los errores más costosos ocurren antes de presentar la demanda. Una causal mal elegida, hechos genéricos o un plazo mal contado pueden convertir una situación grave en un caso difícil de sostener.

    1. Dejar de trabajar y enviar una renuncia común. La renuncia y el autodespido no producen los mismos efectos.
    2. Copiar una carta de internet sin adaptar los hechos. La demanda no es el lugar seguro para inventar lo que faltó en la comunicación.
    3. Invocar acoso directo del empleador cuando los hechos corresponden a un compañero. Puede existir responsabilidad por omisión, pero debe explicarse jurídicamente.
    4. Esperar que la denuncia Ley Karin decida el autodespido. La investigación aporta antecedentes; el tribunal califica la causal del artículo 171.
    5. Confiar solo en un test, una licencia o un pantallazo aislado. Cada elemento prueba algo distinto y debe conservarse con contexto.
    6. Perder el plazo judicial. El reclamo administrativo puede suspenderlo, pero no elimina el máximo legal.

    Hay un riesgo que conviene decir sin rodeos. Si el tribunal rechaza el reclamo, el artículo 171 dispone que el contrato se entiende terminado por renuncia del trabajador. Además, si la causal de acoso se invoca falsamente o para lesionar la honra y la demanda se declara carente de motivo plausible, pueden surgir responsabilidades por perjuicios.

    ¿Cuándo conviene pedir apoyo psicológico?

    Busca apoyo cuando el conflicto empieza a alterar el sueño, el ánimo, la concentración, el cuerpo o tu capacidad para funcionar fuera del trabajo. La atención psicológica no decide la estrategia legal, pero puede ayudarte a estabilizarte, registrar síntomas con precisión y tomar decisiones con menos presión.

    Si ya hiciste una denuncia, puedes preguntar por la atención psicológica temprana a través del organismo administrador de la Ley 16.744. Si aparecen ideas de hacerte daño, una crisis intensa o incapacidad para mantenerte a salvo, acude a un servicio de urgencia o contacta de inmediato a una persona de confianza.

    Para decidir la salida laboral, habla con un abogado. Para cuidar el impacto emocional y recuperar margen de acción, puedes agendar una consulta psicológica.

    Preguntas frecuentes sobre autodespido por acoso laboral

    ¿Una sola conducta basta para autodespedirse por acoso?

    La Ley Karin permite que una sola conducta configure acoso si causa menoscabo, maltrato o humillación, o amenaza la situación laboral. El autodespido exige además que la conducta sea grave y atribuible al empleador. La cantidad de episodios no reemplaza el análisis del contexto, el efecto y la prueba.

    ¿Debo esperar el resultado de la investigación Ley Karin?

    El artículo 171 no exige expresamente agotar la investigación antes de comunicar el autodespido. Esperar o no puede cambiar la prueba y la estrategia del caso. Antes de terminar el contrato, conviene revisar con un abogado qué antecedentes existen, qué plazo corre y qué respuesta ha dado el empleador.

    ¿Cuánto tiempo tengo para demandar el autodespido?

    La regla es 60 días hábiles desde la terminación. Un reclamo ante la Inspección del Trabajo suspende el plazo mientras se tramita, pero no permite demandar después de 90 días hábiles desde la separación. El procedimiento monitorio puede exigir reclamo previo, según la cuantía.

    ¿Qué pasa si la empresa no recibe la carta?

    El artículo 162 permite entregar la comunicación personalmente o enviarla por carta certificada al domicilio señalado en el contrato. Conserva el comprobante de envío y la copia remitida a la Inspección del Trabajo. Una negativa de recepción no justifica improvisar otro medio sin revisar antes su validez.

    ¿El Test de Cisneros sirve como prueba de autodespido?

    Puede ayudar a ordenar conductas y frecuencia, pero no demuestra por sí solo el acoso, la identidad del responsable ni el incumplimiento del empleador. Su resultado debe interpretarse junto con una cronología, comunicaciones, testigos, denuncias y otros antecedentes. Tampoco reemplaza una evaluación clínica o jurídica.

    ¿Qué ocurre si el tribunal rechaza la demanda?

    El contrato se entiende terminado por renuncia del trabajador y no se reconocen las indemnizaciones propias del autodespido. Por eso la carta, la elección de causal, la prueba y el plazo deben evaluarse antes de dejar el trabajo. Un abogado puede estimar riesgos que un modelo general no detecta.

    Una carta útil empieza antes de escribirla

    El autodespido por acoso laboral es una acción judicial seria, no un formulario para salir de una mala semana. Primero ordena hechos y respaldos. Después define la causal con asesoría, fija una fecha coherente, comunica por la vía legal y controla el plazo de la demanda.

    El modelo descargable te ayuda a no olvidar campos. La decisión de usarlo necesita una revisión individual. Si el acoso está afectando tu salud mientras resuelves la parte legal, la atención psicológica puede darte un espacio protegido para recuperar claridad y sostener los próximos pasos.

    Sobre la revisión editorial
    Contenido preparado por Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico con el Código del Trabajo vigente, doctrina de la Dirección del Trabajo, fuentes del notebook de Psicología Laboral y Organizacional y literatura científica reciente. Es información general y no sustituye asesoría jurídica individual.

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    Referencias

    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (2026). Código del Trabajo, DFL N°1: texto vigente. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=207436
    • Chen, Y. C., Chen, C. L., & Chu, H. C. (2026). Correlations among workplace bullying, work stress, and social support: A meta-analysis with structural equation modeling. Frontiers in Psychology, 17, 1817200. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1817200
    • Dirección del Trabajo. (2012, 9 de agosto). ORD. N°3519/34: Derechos fundamentales, acoso laboral y despido indirecto. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-101010.html
    • Dirección del Trabajo. (2017, 19 de enero). ORD. N°335/2: Despido indirecto y procedencia del finiquito. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-110967.html
    • Dirección del Trabajo. (2024, 7 de junio). ORD. N°362/19: Sentido y alcance de la Ley N°21.643. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-126267.html
    • Dirección del Trabajo. (2025, 14 de marzo). ¿Cómo puedo saber si estoy siendo víctima o testigo de una conducta de acoso laboral en mi trabajo? https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-126484.html
    • Dirección del Trabajo. (2025, 13 de agosto). Procedimiento para poner término a la relación laboral cuando el empleador incurre en causales imputables a su conducta. https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-60579.html
    • Dirección del Trabajo. (2026, 6 de marzo). ORD. N°196/17: Medidas de resguardo en procedimientos de Ley Karin. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-129067.html
    • Sun, S., Chen, H., He, Y., Yu, F., Yang, Y., Chen, H., & Tung, T. H. (2025). Workplace bullying and turnover intentions among workers: A systematic review and meta-analysis. BMC Public Health, 25, 2394. https://doi.org/10.1186/s12889-025-23339-2
    • Superintendencia de Seguridad Social. (2022, 21 de noviembre). SUSESO presenta el nuevo Cuestionario de Evaluación de Ambientes Laborales – Salud Mental (Circular N°3709). https://www.suseso.gob.cl/605/w3-article-694207.html
    • Willness, C. R., Steel, P., & Lee, K. (2007). A meta-analysis of the antecedents and consequences of workplace sexual harassment. Personnel Psychology, 60(1), 127-162. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2007.00067.x
    Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico

    Nicolás Alcayaga

    Psicólogo Clínico · Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC)

    Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud) · Quién soy →

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.

  • Tipos de Acoso Laboral y el Test de Cisneros: Guía para Identificar y Medir el Hostigamiento

    Tipos de Acoso Laboral y el Test de Cisneros: Guía para Identificar y Medir el Hostigamiento

    Si buscas cuál es el test de Cisneros, probablemente intentas poner orden a una situación laboral confusa: tareas retiradas sin explicación, aislamiento, burlas o evaluaciones que parecen hechas para perjudicarte. La escala ayuda a describir la frecuencia de conductas concretas, pero su resultado no diagnostica, no identifica culpables y no demuestra por sí solo un caso ante la ley.

    Más abajo encontrarás una bitácora interactiva para registrar hechos sin copiar los 43 reactivos protegidos de la escala. Antes conviene entender qué mide Cisneros, cómo se calculan NEAP, IGAP e IMAP y por qué el criterio científico tradicional no coincide exactamente con la definición legal chilena vigente.

    Respuesta breve: el Test de Cisneros es un cuestionario autoadministrado de 43 ítems creado por Iñaki Piñuel para valorar la frecuencia de conductas de acoso psicológico en el trabajo. Produce tres índices: número de estrategias, intensidad global e intensidad media. Orienta y documenta; no equivale a diagnóstico clínico ni a prueba jurídica automática.

    ¿Cómo describir el acoso laboral?

    El acoso laboral reúne conductas hostiles que degradan la dignidad, la salud o la posición de una persona en el trabajo. Puede aparecer como aislamiento, humillación, obstáculos para desempeñarse, amenazas, sobrecarga malintencionada o ataques a la reputación. Su significado depende del contexto, del efecto y, en la investigación clásica, también del patrón temporal.

    Fidalgo y Piñuel (2004) describen el mobbing como un proceso en el que actuaciones que podrían parecer menores cuando se observan por separado producen daño al repetirse. El libro de Piñuel (2014) añade ejemplos reconocibles: retener información para inducir errores, asignar plazos imposibles, retirar funciones, ignorar a la persona en reuniones o difundir rumores.

    No toda experiencia desagradable es acoso. Un conflicto puntual, una instrucción legítima o una evaluación de desempeño fundada en criterios conocidos pueden generar tensión sin constituir hostigamiento. La diferencia práctica está en observar qué ocurrió, cómo se ejerció el poder, qué efecto tuvo y si existe un patrón de degradación o perjuicio.

    Hay una precisión decisiva para Chile. El criterio científico clásico de Leymann, utilizado en el estudio original de Cisneros, consideró una frecuencia semanal y una duración de seis meses. La Ley Karin eliminó el requisito legal de reiteración: una conducta única también puede configurar acoso si causa menoscabo, maltrato o humillación, o amenaza la situación laboral o las oportunidades de empleo (Dirección del Trabajo, 2024).

    ¿Cuáles son los 3 tipos de acoso laboral?

    Los tres tipos más usados según la dirección jerárquica son vertical descendente, horizontal y vertical ascendente. La clasificación indica de dónde provienen las conductas. No mide por sí sola su gravedad ni reemplaza el análisis de los hechos.

    Acoso vertical descendente

    Ocurre cuando la conducta viene de una jefatura hacia una persona subordinada. Puede incluir plazos deliberadamente imposibles, retiro punitivo de tareas, ocultamiento de información o evaluaciones sesgadas. También se conoce como bossing, aunque ese término no aparece en todas las clasificaciones.

    Acoso horizontal

    Se produce entre personas de nivel jerárquico semejante. Son ejemplos el aislamiento coordinado, los rumores, la ridiculización o la exclusión persistente de conversaciones y reuniones. La influencia social del grupo puede crear una asimetría de poder aunque los cargos sean equivalentes.

    Acoso vertical ascendente

    Proviene de una o más personas subordinadas hacia una jefatura. Puede expresarse como boicot sistemático, ocultamiento de información o desacato coordinado destinado a impedir su gestión. Piñuel (2014) lo presenta como la modalidad menos frecuente.

    Algunos autores también hablan de acoso mixto cuando participan jefaturas y pares o cuando la organización conoce un hostigamiento y lo tolera. No es un cuarto tipo universal. Describe una combinación de direcciones y responsabilidades.

    ¿Cuál es el Test de Cisneros y qué mide?

    La Escala Cisneros es un autoinforme de 43 conductas de acoso psicológico. Su nombre forma parte del Barómetro CISNEROS, acrónimo de Cuestionario Individual sobre PSicoterror, Negación, Estigmatización y Rechazo en Organizaciones Sociales. La persona indica quién ejerce cada conducta y con qué frecuencia ocurre.

    El artículo técnico original de Psicothema explica que las respuestas van de 0, “nunca”, a 6, “todos los días” (Fidalgo & Piñuel, 2004). Los autores analizaron la escala en 1.303 trabajadores activos del corredor de Henares, procedentes de distintos sectores públicos y privados.

    La escala organiza conductas que afectan el trabajo y la esfera personal. En el estudio original aparecieron dos ejes: ámbito profesional frente a personal, y conductas de ninguneo o humillación frente a acciones coercitivas o punitivas. Ese mapa ayuda a comprender que el acoso no se reduce a insultos abiertos. También puede operar mediante inactividad forzada, sobrecarga, exclusión o interferencia con el trabajo.

    ¿Cómo se puntúa la Escala Cisneros?

    La corrección produce tres índices complementarios. Ninguno debe leerse aislado del relato, de la duración, del contexto organizacional y de otras fuentes de información.

    Índice Cálculo Qué describe
    NEAP Número de respuestas mayores que 0 Cuántas estrategias distintas se informan, de 0 a 43
    IGAP Suma de los 43 ítems dividida por 43 Frecuencia global del conjunto, de 0 a 6
    IMAP Suma de los ítems dividida por NEAP Intensidad media de las estrategias presentes, de 0 a 6

    Si NEAP es 0, IMAP no se calcula porque la división tendría denominador cero. Una diferencia grande entre IMAP e IGAP sugiere pocas conductas informadas con una frecuencia relativamente alta. Una diferencia pequeña puede corresponder a un conjunto más extendido de conductas.

    El estudio encontró alta consistencia interna (fiabilidad por mitades de 0,96 y alfa de Cronbach de 0,97). También halló asociaciones en la dirección esperada con cansancio emocional, depresión, abandono profesional y estrés postraumático. Esas correlaciones no convierten la escala en una prueba causal ni en un diagnóstico.

    Los cuartiles publicados corresponden a una muestra española tomada hace más de dos décadas. Los propios autores señalaron que hacían falta nuevas poblaciones y una baremación más precisa. Por eso este artículo no transforma esas referencias en bandas universales como “leve”, “moderado” o “grave”.

    ¿El Test de Cisneros puede demostrar acoso laboral?

    No por sí solo. Cisneros describe conductas y frecuencia desde la perspectiva de quien responde. Puede ordenar la experiencia, facilitar una entrevista o aportar información a una evaluación, pero no establece la intención de otra persona, no resuelve contradicciones y no reemplaza una investigación clínica, organizacional o jurídica.

    Todo autoinforme puede verse afectado por memoria, interpretación y contexto. Una evaluación responsable triangula el cuestionario con una cronología, correos o mensajes, cambios de funciones, evaluaciones, testigos y otros antecedentes disponibles. La investigación decide qué hechos se acreditan; el test no dicta la conclusión.

    Tampoco hay que confundir Cisneros con el CEAL-SM/SUSESO. El primero recoge la experiencia individual de conductas de hostigamiento. El CEAL-SM/SUSESO evalúa condiciones organizacionales de riesgo psicosocial de manera colectiva y preventiva. No son intercambiables.

    La comparación con otros instrumentos muestra el mismo punto. El NAQ-R es una medida internacional de actos negativos. Una validación española en 2.538 trabajadores encontró tres dimensiones y alta consistencia interna (Dujo López et al., 2020). Una revisión en trabajadores industriales también respaldó su utilidad en ese contexto (Zamorano-González et al., 2025). Esos resultados validan el NAQ-R, no autorizan a trasladar sus puntajes o cortes a Cisneros.

    Bitácora interactiva para ordenar lo que está ocurriendo

    Esta herramienta registra hechos sin puntuar ni diagnosticar. No reproduce los 43 ítems de la Escala Cisneros porque no se confirmó una licencia que permita publicarlos íntegramente. Úsala para preparar una conversación clínica, preventiva o laboral con datos concretos.

    Bitácora de conductas en el trabajo

    Elige la categoría principal que más se parece al hecho que quieres registrar. Esta guía no usa los reactivos de Cisneros, no calcula un puntaje y no determina si existe acoso.

    ¿Qué ocurrió?








    El resumen se genera solo en tu navegador y no se envía al sitio. Copia lo que necesites. Si existe riesgo inmediato o deterioro importante de tu salud, busca ayuda profesional y usa los canales formales de tu organización o de la autoridad laboral.

    ¿Qué efectos puede tener el acoso laboral?

    El acoso laboral se asocia con estrés, síntomas emocionales y decisiones de salida del trabajo. La intensidad de ese impacto varía entre personas y situaciones. Tener síntomas no demuestra quién los causó, pero sí justifica evaluar salud, seguridad y funcionamiento.

    Un metaanálisis de 2026 encontró una asociación moderada entre acoso y estrés laboral (r = 0,517). El apoyo social se relacionó con menos acoso y estrés, pero explicó una parte pequeña de la asociación. Los autores advierten que los datos fueron principalmente correlacionales, por lo que no prueban una secuencia causal individual (Chen et al., 2026).

    Otro metaanálisis de 27 estudios relacionó el acoso laboral con mayor intención de renunciar (OR = 1,30; IC 95% 1,17 a 1,44), y halló asociación también en estudios prospectivos (Sun et al., 2025). La evidencia ayuda a entender por qué el problema afecta a la persona y a la organización, sin predecir el destino laboral de un caso particular.

    Piñuel (2014) y Arnold et al. (2012) describen problemas de sueño, ansiedad, ánimo deprimido, hipervigilancia, ausentismo y deterioro del desempeño entre las consecuencias observadas. Si aparecen crisis de angustia, ideas de hacerse daño, incapacidad para dormir o un deterioro marcado del funcionamiento, busca atención de salud sin esperar a que termine un procedimiento laboral.

    ¿Qué hacer si reconoces un patrón de hostigamiento?

    Registra hechos, busca apoyo y usa los canales formales adecuados al riesgo. No necesitas convertirte en investigador de tu propio caso ni esperar un puntaje para pedir orientación.

    1. Escribe fecha, hora, lugar o canal, conducta concreta y personas presentes.
    2. Conserva mensajes, correos, cambios de funciones y evaluaciones en su contexto original.
    3. Revisa el protocolo de tu organización y evita obtener antecedentes vulnerando cuentas o permisos.
    4. Si el impacto afecta tu salud, solicita evaluación profesional y separa ese objetivo del procedimiento laboral.
    5. En Chile, puedes revisar cómo denunciar acoso laboral con la Ley Karin y el canal oficial de la Dirección del Trabajo.

    La Ley Karin permite presentar una denuncia ante el empleador o la Inspección del Trabajo y contempla medidas de resguardo. Un resultado de Cisneros no activa automáticamente ese procedimiento. Lo relevante es relatar hechos que puedan investigarse.

    Preguntas frecuentes sobre el Test de Cisneros

    ¿Cuántas preguntas tiene el Test de Cisneros?

    La Escala Cisneros tiene 43 ítems sobre conductas de acoso psicológico. Cada una se responde según frecuencia, desde 0 (nunca) hasta 6 (todos los días), y permite identificar si la conducta proviene de jefaturas, pares o personas subordinadas. Forma parte de un barómetro más amplio.

    ¿Qué significan NEAP, IGAP e IMAP?

    NEAP cuenta cuántas estrategias distintas se informan. IGAP resume la frecuencia global al dividir la suma entre los 43 ítems. IMAP calcula la intensidad media de las estrategias presentes al dividir esa suma por NEAP. Describen aspectos diferentes y no equivalen a un diagnóstico.

    ¿Existe un punto de corte del Test de Cisneros?

    El artículo original publicó cuartiles de su muestra española, no un umbral clínico universal aplicable a cualquier país o sector. Sus autores recomendaron ampliar muestras y mejorar la baremación. Interpretar un resultado exige considerar población, contexto, duración y antecedentes adicionales.

    ¿La Escala Cisneros sirve como prueba en un juicio?

    Puede aportar información descriptiva dentro de una evaluación, pero un autoinforme no acredita por sí solo los hechos ni la responsabilidad. En un proceso jurídico debe integrarse con otros antecedentes y con la investigación correspondiente. Un puntaje tampoco sustituye la evaluación clínica del daño.

    ¿Una sola conducta puede ser acoso laboral en Chile?

    Sí, jurídicamente puede serlo. La Ley 21.643 permite que la agresión u hostigamiento ocurra una sola vez o de manera reiterada, siempre que produzca menoscabo, maltrato o humillación, o amenace la situación laboral o las oportunidades de empleo. El criterio legal vigente difiere del criterio temporal clásico de investigación.

    ¿Puedo hacer el Test de Cisneros completo gratis aquí?

    Este artículo no reproduce los 43 reactivos porque no se confirmó una licencia que autorice su publicación íntegra. Sí explica su estructura y ofrece una bitácora cualitativa sin puntaje. Para una aplicación formal, utiliza una fuente autorizada y una interpretación profesional acorde con tu población y propósito.

    Poner nombre al problema es el inicio, no el veredicto

    El Test de Cisneros puede ayudarte a reconocer y describir conductas que antes parecían inconexas. Su valor aumenta cuando lo acompañas de fechas, contexto, registros y una conversación profesional. El puntaje orienta; la comprensión del caso requiere más información.

    Si el hostigamiento está afectando tu sueño, ánimo, concentración o capacidad para trabajar, puedes agendar una consulta psicológica. Para una denuncia, medidas de resguardo o decisiones sobre tu contrato, busca además orientación laboral individual.

    Sobre la revisión editorial
    Contenido preparado por Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico con el artículo técnico original de la Escala Cisneros, literatura científica reciente, fuentes del notebook de Psicología Laboral y Organizacional y normativa chilena vigente. Es información general y no sustituye evaluación clínica ni asesoría jurídica individual.

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    Referencias

    • Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., Silvester, J., Robertson, I., Cooper, C., Burnes, B., Swailes, S., Harris, D., Axtell, C., & Den Hartog, D. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.
    • Chen, Y. C., Chen, C. L., & Chu, H. C. (2026). Correlations among workplace bullying, work stress, and social support: A meta-analysis with structural equation modeling. Frontiers in Psychology, 17, 1817200. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1817200
    • Dirección del Trabajo. (2024, 7 de junio). ORD. N°362/19: Fija sentido y alcance de las modificaciones introducidas por la Ley 21.643 al Código del Trabajo. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-126267.html
    • Dujo López, V., González Trijueque, D., Graña Gómez, J. L., & Andreu Rodríguez, J. M. (2020). A psychometric study of a Spanish version of the Negative Acts Questionnaire-Revised: Confirmatory factor analysis. Frontiers in Psychology, 11, 1856. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01856
    • Fidalgo, Á. M., & Piñuel, I. (2004). La escala Cisneros como herramienta de valoración del mobbing. Psicothema, 16(4), 615-624. https://www.psicothema.com/pdf/3041.pdf
    • Organización Internacional del Trabajo. (2019). Convenio sobre la violencia y el acoso, 2019 (núm. 190). https://normlex.ilo.org/dyn/nrmlx_es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:C190
    • Patlán Pérez, J., Rocha Pino, A., Barrera Garcés, G., León García, P. E., Leyva Santana, M., & Moreno Requena, S. (2022). Propiedades psicométricas de la Escala Cisneros para medir acoso psicológico (mobbing) en la organización. RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática, 11(31). https://doi.org/10.36677/recai.v11i31.17608
    • Piñuel, I. (2014). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Sal Terrae.
    • Sun, S., Chen, H., He, Y., Yu, F., Yang, Y., Chen, H., & Tung, T. H. (2025). Workplace bullying and turnover intentions among workers: A systematic review and meta-analysis. BMC Public Health, 25, 2394. https://doi.org/10.1186/s12889-025-23339-2
    • Superintendencia de Seguridad Social. (2023). Manual del método Cuestionario CEAL-SM/SUSESO (2.ª versión). https://cealsm.suseso.cl/Manual_Metodo_Cuestionario_CEAL_vigente.pdf
    • Zamorano-González, B., Pena-Cardenas, F., Parra-Sierra, V., & Hernandez-Rodriguez, G. I. (2025). Industrial workers and bullying: A systematic review and meta-analysis of workplace violence. Industrial Health, 63, 53-61. https://doi.org/10.2486/indhealth.2023-0114
    Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico

    Nicolás Alcayaga

    Psicólogo Clínico · Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC)

    Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud) · Quién soy →

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.

  • Denunciar Acoso Laboral en Chile (Ley Karin): Guía sobre Pruebas, Sanciones e Indemnizaciones

    Denunciar Acoso Laboral en Chile (Ley Karin): Guía sobre Pruebas, Sanciones e Indemnizaciones

    Si estás pensando en denunciar acoso laboral sin pruebas, no necesitas llegar con el caso completamente demostrado para que reciban tu denuncia. Sí necesitas identificarte y relatar hechos concretos. La investigación existe precisamente para reunir y ponderar antecedentes. Que la denuncia se admita no significa que el acoso ya esté acreditado, pero la empresa tampoco puede descartarla porque al inicio falten correos, grabaciones o testigos.

    Esta guía se concentra en trabajadores del sector privado regidos por el Código del Trabajo. En el sector público rigen procedimientos disciplinarios y estatutos distintos. Como los plazos y las acciones judiciales dependen del caso, este contenido informa y no reemplaza la asesoría de un abogado laboral.

    Respuesta breve: puedes denunciar acoso laboral sin adjuntar pruebas al inicio. El Decreto 21 exige identificar a las personas, explicar el vínculo laboral y relatar los hechos. No permite un control de admisibilidad. Si el relato es inconsistente, el empleador debe darte un plazo razonable para completarlo e iniciar la investigación con los antecedentes disponibles.

    ¿Puedo denunciar acoso laboral sin pruebas con la Ley Karin?

    Sí. Presentar una denuncia y acreditar el acoso son etapas diferentes. Para iniciar el procedimiento no se exige acompañar una carpeta cerrada de documentos, videos o testigos. El relato debe permitir comprender qué ocurrió y a quiénes involucra. Después, la investigación debe oír a ambas partes, reunir antecedentes y explicar sus conclusiones.

    El Decreto 21, que regula las investigaciones de la Ley Karin, indica que no es posible aplicar un control de admisibilidad a la denuncia (Ministerio del Trabajo y Previsión Social, 2024). Una instrucción más reciente de la Dirección del Trabajo, ORD. N°146/13, añade que una denuncia inconsistente debe poder complementarse en un plazo razonable. El empleador debe iniciar la investigación con esos antecedentes y no puede omitirla (Dirección del Trabajo, 2026a).

    Hay un límite importante: la persona denunciante debe estar individualizada. La Ley Karin no inicia este procedimiento especial mediante una denuncia anónima. La confidencialidad protege el manejo de la información, pero no equivale a anonimato frente a quienes tramitan el caso.

    ¿Qué debe contener la denuncia si todavía no tienes documentos?

    La denuncia necesita un relato comprensible, no una demostración jurídica completa. Incluye identidades, vínculo organizacional y una narración concreta. Si la presentas ante la Dirección del Trabajo, agrega los datos de la empresa. Las fechas aproximadas, lugares y palabras o acciones específicas hacen que el relato pueda investigarse.

    El artículo 11 del Decreto 21 pide estos antecedentes:

    • nombre completo, cédula de identidad y correo personal de la persona afectada;
    • si denuncia un representante, identificación de ambas personas y la representación invocada;
    • identificación y cargo de la persona denunciada, cuando sea posible;
    • vínculo organizacional entre las personas involucradas o relación con el tercero externo;
    • relación de los hechos denunciados;
    • si se presenta ante la DT, identificación y RUT de la empresa o de su representante.

    La denuncia puede ser escrita o verbal. Si la haces verbalmente, quien la recibe debe levantar un acta, registrar los contenidos, pedir tu firma y entregarte una copia timbrada, fechada y con la hora de presentación. Guarda ese comprobante.

    Una forma sencilla de ordenar el relato

    Escribe una cronología antes de denunciar. Para cada episodio anota:

    1. fecha y hora aproximadas;
    2. lugar o canal donde ocurrió, por ejemplo reunión, chat o videollamada;
    3. conducta concreta, con las palabras que recuerdes y sin exagerarlas;
    4. quiénes estaban presentes o conocieron el hecho después;
    5. efecto laboral, como exclusión, cambio de funciones, humillación o amenaza al empleo;
    6. a quién informaste y qué respuesta recibiste.

    Separa hechos de interpretaciones. “Mi jefatura cambió mi turno el 4 de agosto y escribió este mensaje” es verificable. “Todo el mundo quiere perjudicarme” es una conclusión amplia y difícil de investigar.

    ¿Qué se considera acoso laboral en Chile?

    La Ley Karin define el acoso laboral por la conducta y por su resultado. Debe existir una agresión u hostigamiento, por cualquier medio, que cause menoscabo, maltrato o humillación, o que amenace o perjudique la situación laboral o las oportunidades de empleo. Puede ocurrir una sola vez o de manera reiterada.

    La Dirección del Trabajo confirma que ya no se exige reiteración desde la modificación del artículo 2 del Código del Trabajo (Dirección del Trabajo, 2025a). Un solo episodio puede configurar acoso si cumple los demás elementos. A la inversa, una diferencia de opinión, una instrucción legítima o una evaluación de desempeño fundada no se convierten automáticamente en acoso porque resulten desagradables.

    Algunos ejemplos que podrían justificar una denuncia, según su contexto y efecto, son humillaciones frente al equipo, amenazas al puesto, aislamiento deliberado, difusión de rumores, retiro punitivo de funciones, burlas degradantes o mensajes hostiles. La calificación final no depende de una lista de palabras prohibidas. Requiere investigar el hecho, su contexto y sus consecuencias.

    ¿Qué pruebas necesito para denunciar acoso laboral?

    No existe una lista cerrada ni una regla que obligue a presentar una clase específica de prueba. La investigación puede considerar declaraciones, documentos y registros que permitan construir indicios coherentes. La calidad importa más que la cantidad: un mensaje completo, con fecha y contexto, puede aportar más que veinte capturas recortadas.

    La Dirección del Trabajo ha aclarado que la Ley 21.643 no fijó una forma expresa de analizar la prueba. El informe debe explicar los indicios y razonamientos coherentes y congruentes que sostienen sus conclusiones, considerando los obstáculos propios de estas investigaciones (Dirección del Trabajo, 2025b).

    Pueden ser útiles:

    • correos, mensajes, chats y notas de voz conservados en su contexto original;
    • cartas, amonestaciones, evaluaciones, cambios de turno o de funciones;
    • tickets o comunicaciones previas a Recursos Humanos, al sindicato o a la jefatura;
    • nombres de personas que vieron el hecho o recibieron información contemporánea;
    • calendarios, convocatorias, actas de reunión y registros de acceso;
    • certificados médicos o psicológicos que documenten el impacto en la salud;
    • una cronología escrita mientras los hechos están frescos.

    Un certificado de salud puede acreditar síntomas, atención y temporalidad. Por sí solo no demuestra quién causó el daño. Del mismo modo, un testigo que no vio la agresión puede aportar contexto, pero conviene distinguir lo que observó de lo que escuchó después.

    Conserva los originales y evita editar capturas. No ingreses a cuentas ajenas ni obtengas archivos vulnerando contraseñas o permisos. Si piensas hacer una grabación encubierta, consulta antes a un abogado sobre su legalidad y posible uso en tu caso. Las reglas pueden cambiar según quién participa en la conversación y el grado de privacidad.

    ¿Cómo denunciar acoso laboral paso a paso?

    Puedes presentar la denuncia ante tu empleador o ante la Inspección del Trabajo. Elige un canal formal, pide comprobante y solicita medidas de resguardo si existe riesgo. La empresa puede investigar internamente o derivar los antecedentes a la DT dentro de tres días. La investigación debe terminar en 30 días.

    1. Revisa el protocolo de tu empresa

    El reglamento interno debe informar el procedimiento, los canales y las medidas de resguardo. Si no encuentras el documento, pídelo por un medio que deje registro. La falta de protocolo no elimina tu derecho a denunciar.

    2. Presenta el relato y pide comprobante

    Puedes denunciar por escrito o verbalmente ante la empresa, establecimiento, servicio o Inspección del Trabajo. Para la vía estatal, la DT permite iniciar el trámite en Mi DT con ClaveÚnica o acudir a una oficina (Dirección del Trabajo, 2026b).

    Si la denuncia se dirige contra una persona que representa al empleador conforme al artículo 4 del Código del Trabajo, debe derivarse a la Dirección del Trabajo para proteger la imparcialidad.

    3. Solicita medidas de resguardo

    El empleador debe adoptarlas inmediatamente después de recibir la denuncia. La ley menciona separar espacios físicos, redistribuir la jornada y proporcionar atención psicológica temprana mediante el organismo administrador de la Ley 16.744. La medida elegida debe considerar gravedad, seguridad y condiciones de trabajo, y no debería perjudicar a la persona denunciante.

    El Instituto de Seguridad Laboral explica el procedimiento y el apoyo preventivo asociado a la Ley Karin (Instituto de Seguridad Laboral, s.f.). Si necesitas atención temprana, pregunta también en tu mutualidad o administrador del seguro laboral.

    4. Participa en la investigación

    Entrega los antecedentes que vayas encontrando, identifica posibles fuentes y corrige por escrito cualquier error importante del acta. La investigación interna debe estar por escrito, mantenerse en reserva y permitir que ambas partes sean oídas y fundamenten sus dichos.

    5. Revisa el resultado y busca asesoría si corresponde

    Las conclusiones se comunican a las personas involucradas. Las medidas o sanciones deben aplicarse dentro de los 15 días siguientes a la recepción del informe correspondiente. Si hubo despido, represalia, afectación grave de derechos o consideras insuficiente la respuesta, consulta pronto a un abogado, sindicato o la Corporación de Asistencia Judicial.

    ¿Cuánto dura la investigación y qué plazos no debes dejar pasar?

    La empresa tiene tres días para avisar o derivar, pero la investigación dura hasta 30 días. Son plazos distintos. Además, la denuncia administrativa y las acciones ante tribunales tienen reglas temporales propias. Actuar pronto evita perder antecedentes y opciones legales.

    El Código del Trabajo dispone:

    • medidas de resguardo inmediatas tras recibir la denuncia;
    • si la empresa deriva el caso a la DT, debe hacerlo dentro de tres días;
    • investigación concluida en un máximo de 30 días;
    • medidas o sanciones dentro de los 15 días siguientes a la recepción del informe.

    Para el trámite en línea de vulneración de derechos fundamentales y Ley Karin, la DT informa un máximo de 60 días hábiles desde el hecho y exige, por regla general, relación laboral vigente (Dirección del Trabajo, 2026c). Una acción judicial de tutela también tiene un plazo de 60 días hábiles; la reclamación administrativa puede suspenderlo, pero nunca extender la presentación judicial más allá de 90 días hábiles desde la vulneración.

    No esperes el resultado de una investigación interna para consultar los plazos de una demanda. Tampoco renuncies o te autodespidas copiando una carta de internet: un error en la causal, los avisos o el plazo puede cambiar el resultado del juicio.

    ¿Cuáles son las sanciones por acoso laboral en Chile?

    Las sanciones dependen de lo acreditado, su gravedad y el reglamento interno. Pueden incluir medidas disciplinarias y, en casos graves comprobados, el despido de la persona responsable sin derecho a indemnización por años de servicio. La empresa también puede recibir multas si incumple sus deberes legales.

    El artículo 211-E del Código del Trabajo permite aplicar las sanciones del reglamento y, cuando corresponde, las causales de las letras b) o f) del artículo 160 N°1. En acoso laboral, el informe debe consignar la evaluación de la gravedad. La persona despedida conserva el derecho a impugnar la decisión ante un tribunal.

    La Ley Karin no creó una multa única con el mismo monto para todos los casos. El incumplimiento del protocolo, de las medidas de resguardo o de los plazos puede generar multas administrativas conforme a las reglas generales del Código del Trabajo. El monto depende, entre otros factores, del tamaño de la empresa y de la infracción fiscalizada.

    Que una investigación no acredite el acoso no convierte automáticamente la denuncia en falsa. La mala fe debe distinguirse de un relato que no pudo probarse o que fue calificado de otra manera. El debido proceso protege a la persona denunciante y también a la denunciada.

    ¿Hay indemnización por acoso laboral?

    La denuncia Ley Karin no produce una indemnización automática. El pago depende de una acción judicial, de los hechos acreditados y de la forma en que terminó la relación laboral. Las vías que suelen analizarse son el autodespido y la tutela de derechos fundamentales.

    Si el empleador incurre en una causal grave, el artículo 171 permite al trabajador poner término al contrato y demandar el pago de indemnización sustitutiva de aviso previo y por años de servicio, cuando corresponda. Para las causales del artículo 160 N°1 y N°5, el tribunal puede aumentar la indemnización por años de servicio hasta en 80%. La Dirección del Trabajo describe esta figura como despido indirecto o autodespido (Dirección del Trabajo, 2025c).

    En una tutela por vulneración de derechos fundamentales con ocasión del despido, el artículo 489 contempla una indemnización adicional de seis a once remuneraciones mensuales, además de las indemnizaciones laborales que procedan. No todas las denuncias llegan a esa situación ni todas las prestaciones se acumulan de la misma forma.

    El autodespido por acoso laboral merece una guía aparte porque exige avisos y una demanda dentro de plazo. Antes de terminar el contrato, obtén asesoría individual.

    ¿Por qué conviene pedir apoyo psicológico durante el proceso?

    Denunciar puede proteger tus derechos, pero el procedimiento no trata por sí solo el impacto en la salud. Si aparecen insomnio, miedo persistente, crisis de angustia, dificultad para concentrarte o deterioro del funcionamiento, solicita atención. El registro clínico también puede documentar la evolución sin reemplazar la investigación laboral.

    La evidencia archivada de OpenEvidence identifica el acoso laboral como un factor de riesgo relevante de burnout en profesionales de salud. Un metaanálisis de factores asociados al burnout encontró asociaciones elevadas para workplace bullying, aunque los tamaños variaron entre estudios y ocupaciones (Amiri et al., 2024). Esto respalda atender el impacto sin asumir que una cifra poblacional determina tu caso.

    En la práctica, conviene separar dos objetivos. La investigación establece qué ocurrió y qué medidas laborales corresponden. La atención psicológica evalúa síntomas, seguridad, recursos y tratamiento. Si quieres revisar señales y opciones de apoyo, consulta la guía sobre síntomas y tratamiento del estrés laboral.

    ¿Qué cambia si trabajas en el sector público?

    La Ley Karin también modificó estatutos del sector público, pero el procedimiento no es idéntico al de una empresa privada. Las denuncias pueden dar lugar a investigación sumaria o sumario administrativo, con reglas sobre reserva, imparcialidad, medidas de resguardo y responsabilidades disciplinarias.

    Si eres funcionario público o municipal, revisa el protocolo de tu servicio y el estatuto que regula tu relación. La autoridad competente, Contraloría y los canales internos no cumplen exactamente la misma función que Mi DT. No uses sin adaptación los pasos o plazos del Código del Trabajo descritos para el sector privado.

    Preguntas frecuentes sobre denunciar acoso laboral sin pruebas

    ¿Pueden rechazar mi denuncia porque no adjunté pruebas?

    No deberían aplicar un control de admisibilidad ni omitir la denuncia solo por falta de adjuntos. Debes individualizarte y entregar un relato comprensible. Si la denuncia es inconsistente, el empleador debe permitir que la complementes en un plazo razonable e iniciar la investigación con los antecedentes disponibles.

    ¿Una sola conducta puede ser acoso laboral?

    Sí. Desde la Ley Karin, una agresión u hostigamiento puede manifestarse una sola vez o repetirse. Para configurar acoso también debe producir menoscabo, maltrato o humillación, o amenazar o perjudicar la situación laboral o las oportunidades de empleo de la persona afectada.

    ¿Puedo denunciar verbalmente?

    Sí. Puedes denunciar verbalmente ante el empleador o la Inspección del Trabajo. Quien recibe la denuncia debe levantar un acta con los antecedentes, pedir tu firma y darte una copia timbrada, fechada y con la hora. Revisa el texto antes de firmarlo y guarda el comprobante.

    ¿Es obligatorio tener testigos?

    No. Muchas conductas ocurren sin terceros presentes. Entrega el relato, identifica otras fuentes y conserva documentos o comunicaciones. La ausencia de testigos no impide denunciar, pero el resultado dependerá del conjunto de antecedentes y de los razonamientos que la investigación pueda sostener respetando a ambas partes.

    ¿La empresa debe protegerme mientras investiga?

    Sí. Debe adoptar medidas de resguardo inmediatamente, considerando la gravedad, tu seguridad y las condiciones de trabajo. Pueden incluir separación de espacios, redistribución de jornada y atención psicológica temprana. La medida debe informarse y no usarse como castigo encubierto contra quien denunció.

    ¿Cuánto demora una denuncia por Ley Karin?

    La investigación debe concluir dentro de 30 días. Si la empresa deriva los antecedentes a la Dirección del Trabajo, debe hacerlo dentro de tres días. Tras recibir el informe, las medidas o sanciones correspondientes deben aplicarse e informarse dentro de los 15 días siguientes.

    ¿Cuánto dinero recibiré si se acredita el acoso?

    No existe un monto automático por presentar o ganar una investigación interna. Una indemnización requiere la vía judicial adecuada y depende del contrato, antigüedad, remuneración, forma de término y derechos vulnerados. El autodespido y la tutela tienen requisitos y cálculos distintos.

    Qué hacer hoy si todavía no tienes una carpeta de pruebas

    Empieza por una cronología fiel, conserva lo que ya existe y presenta la denuncia por un canal formal. Pide copia y medidas de resguardo. No esperes a reunir una prueba perfecta si el riesgo continúa, pero tampoco borres, recortes o consigas antecedentes por medios ilícitos.

    Si el proceso está afectando tu sueño, ánimo o capacidad para trabajar, puedes agendar una consulta psicológica. Para decidir sobre demanda, autodespido, grabaciones o plazos, busca además asesoría laboral individual antes de actuar.

    Sobre la revisión editorial
    Contenido preparado por Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico con la Ley 21.643, el Decreto 21, dictámenes y orientaciones vigentes de la Dirección del Trabajo, y evidencia científica archivada de OpenEvidence. Es información general y no sustituye asesoría jurídica ni evaluación clínica individual.

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    Referencias

    • Amiri, S., Mahmood, N., Mustafa, H., Javaid, S., y Khan, M. (2024). Occupational risk factors for burnout syndrome among healthcare professionals: A global systematic review and meta-analysis. International Journal of Environmental Research and Public Health, 21(12), 1583. https://doi.org/10.3390/ijerph21121583
    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (2024). Ley N° 21.643: Modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096
    • Dirección del Trabajo. (2024). ORD. N°362/19: Fija sentido y alcance de las modificaciones introducidas por la Ley N°21.643 al Código del Trabajo. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-126267.html
    • Dirección del Trabajo. (2025a). ¿Cómo puedo saber si estoy siendo víctima o testigo de una conducta de acoso laboral en mi trabajo? https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-126484.html
    • Dirección del Trabajo. (2025b). ORD. N°515/21: Consultas sobre la Ley N°21.643. https://www.dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-128099.html
    • Dirección del Trabajo. (2025c). Procedimiento para poner término a la relación laboral por conducta del empleador. https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-60579.html
    • Dirección del Trabajo. (2026a). ORD. N°146/13: Denuncias inconsistentes y deber de investigar bajo la Ley Karin. https://dt.gob.cl/legislacion/1624/w3-article-129021.html
    • Dirección del Trabajo. (2026b). Ingreso de denuncia laboral y por vulneración de derechos fundamentales (Ley Karin). https://www.dt.gob.cl/portal/1626/w3-article-126452.html
    • Dirección del Trabajo. (2026c). Requisitos para el ingreso de denuncia laboral y por vulneración de derechos fundamentales / Ley Karin. https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-126464.html
    • Instituto de Seguridad Laboral. (s.f.). Ley Karin. https://www.isl.gob.cl/ley-karin/
    • Ministerio del Trabajo y Previsión Social. (2024). Decreto N°21: Reglamento sobre procedimientos de investigación de acoso sexual, laboral o de violencia en el trabajo. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1204689
    Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico

    Nicolás Alcayaga

    Psicólogo Clínico · Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC)

    Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud) · Quién soy →

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.