Cómo Poner Límites en el Trabajo sin Poner en Riesgo tu Puesto

Dijiste que sí a la tarea extra. Otra vez. Sabías que no cabía en la semana, pero el jefe estaba al lado, el resto del equipo miraba y decir “no puedo” sonaba a excusa. Ahora son las once de la noche, el correo sigue abierto y mañana hay que entregar lo otro. Si esto te suena conocido, no tienes un problema de organización: tienes un problema de límites, y cómo poner límites en el trabajo es una habilidad que se aprende, con frases concretas y con respaldo científico.

Esta guía junta tres cosas que casi nunca aparecen juntas en un mismo lugar: lo que dice la investigación sobre la sobrecarga y la salud, lo que dice la ley chilena sobre horas extra, disponibilidad y desconexión, y guiones palabra por palabra para las cinco situaciones donde más cuesta decir que no en el trabajo. También verás cómo hacerlo sin quedar como la persona difícil del equipo, porque un límite mal puesto también tiene costo.

Respuesta corta: cómo poner límites en el trabajo

Poner límites en el trabajo es acordar de forma explícita cuánto haces, cuándo estás disponible y qué te corresponde, en vez de dejar que esas reglas las fije el silencio. Se hace con frases cortas (reconocer la petición, decir el límite, ofrecer una alternativa), con la ley chilena como piso y con una prioridad clara: proteger tu salud sin entrar en guerra. Cuesta más al principio y se vuelve rutina después.

¿Qué significa poner límites en el trabajo?

Un límite laboral sano es un acuerdo explícito sobre tu carga, tu horario, tu disponibilidad y tus funciones. No es una pelea ni una declaración de principios: es información que le das a tu jefe y a tu equipo para que dejen de adivinar qué esperas y qué puedes. Cuando no la das, los demás llenan el vacío con lo que ya vienes haciendo, y lo que ya vienes haciendo es, casi siempre, decir que sí.

Gil-Monte (2019) lo explica con una idea simple: en el trabajo no respondemos a las expectativas reales de las personas, sino a las que percibimos, y si no informamos de nuestro rol, el otro lo imagina. Por eso quien nunca dice hasta dónde llega termina con un rol imaginado por otros. Y el rol imaginado suele ser más grande que el real.

La base psicológica de esto es la asertividad: expresar lo que necesitas respetando a la otra persona. Caballo (2007) recoge en su manual una lista de “derechos humanos básicos” que sostiene el entrenamiento asertivo, y varios calzan exactamente con la oficina: el derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable, a detenerse y pensar antes de actuar, a pedir información, a decidir qué hacer con tu propio tiempo y, uno que casi nadie se cree, el derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz de hacer. Si quieres entender la habilidad de fondo, en comunicación asertiva la desarrollamos con ejemplos de todos los ámbitos.

Conviene separar tres cosas que se confunden: un límite (te digo qué puedo y qué no, y busco una salida), una negativa sin más (no lo hago y punto) y la desobediencia (me niego a algo que sí está dentro de mi contrato). Esta guía trata de la primera. Las otras dos tienen consecuencias distintas y las vemos más abajo, en la parte legal.

¿Por qué cuesta tanto decir que no en el trabajo?

Porque en el trabajo el miedo tiene base real. Un amigo que se enoja porque le dijiste que no se le pasa; un jefe que se enoja decide tu evaluación, tu turno o tu continuidad. La jerarquía existe, y fingir que no existe es el primer error de muchos consejos de internet.

Pero la investigación agrega un matiz que cambia la estrategia. Un trabajo clásico en psicología social mostró que la relación entre asertividad y cómo te evalúan los demás no es una línea recta: las personas vistas como muy poco asertivas y las vistas como demasiado asertivas eran juzgadas peor, y la razón es una compensación entre dos cosas. Mucha asertividad daña las relaciones; muy poca limita lo que consigues (Ames y Flynn, 2007). El punto óptimo está en el medio, y quien nunca pone límites no está “a salvo”: está en el extremo malo de la curva por el otro lado.

A eso se suma lo que traes tú. Entre 443 psicólogos, los dos esquemas más frecuentes fueron los estándares implacables y el autosacrificio, y esos esquemas explicaron una parte adicional del agotamiento emocional por encima de las demandas del puesto (Simpson et al., 2019). El estudio es de una profesión concreta, pero el patrón se reconoce en muchas otras: la persona que se exige más de la cuenta y pone las necesidades ajenas antes que las propias es la que peor lo pasa cuando la carga sube.

Caballo (2007) describe las creencias que sostienen el sí automático: “si soy un buen compañero debería acceder” o “es más fácil aceptar que enfrentarme a cómo se va a sentir si no acepto”. Y añade una distinción útil para desmontarlas: una razón es un hecho que, si cambiara, cambiaría tu respuesta; una excusa es lo que inventas cuando no quieres decir la verdad. Cuando dices “no puedo porque estoy con el informe” y en realidad sí podrías pero no quieres, estás dando una excusa, y las excusas se desarman con una sola pregunta del jefe.

Hay una última pieza: los problemas interpersonales no se quedan en la oficina. Una revisión metaanalítica de 66 estudios encontró correlaciones sustanciales entre los problemas interpersonales (entre ellos, la dificultad para hacerse valer) y el malestar psicológico general, la depresión y la ansiedad (Iovoli et al., 2025). Decir que sí a todo no te da ansiedad de un día para otro, pero el patrón, sostenido, va acompañado de peor salud mental.

Qué pasa cuando no pones límites: la sobrecarga y tu salud

La consecuencia de no poner límites tiene nombre en la literatura: sobrecarga. Y la sobrecarga no es una sensación, es un factor de riesgo medido durante décadas.

Maslach y Leiter (1997) la ponen como el primero de los seis desajustes entre la persona y el puesto que producen burnout, junto con la falta de control, la recompensa insuficiente, el quiebre de la comunidad, la injusticia y el conflicto de valores. Su tesis es incómoda para las empresas y liberadora para quien se está quemando: aunque el burnout lo experimenta la persona, la causa primaria está en la situación de trabajo. Desde la organización, la carga se llama productividad; desde ti, se llama tiempo y energía. Cuando no hay pausas entre una demanda y la siguiente, el agotamiento no se disipa, se acumula.

Los números lo confirman desde varios ángulos:

• Un metaanálisis sobre el ambiente psicosocial de trabajo encontró que la combinación de altas demandas con poco control, y el esfuerzo alto con poca recompensa, predicen a futuro trastornos mentales comunes (Stansfeld y Candy, 2006). Una metarrevisión posterior agrupó esas exposiciones en tres familias: diseño desequilibrado del puesto, incertidumbre laboral y falta de valor o respeto (Harvey et al., 2017).
• En más de 73.000 trabajadores, las altas demandas, el desequilibrio esfuerzo-recompensa, la baja justicia, las exigencias emocionales y el poco apoyo se asociaron con más trastornos relacionados con el estrés (van der Molen et al., 2020).
• En 130.056 trabajadores, cinco estresores psicosociales se asociaron con más licencias por trastornos mentales diagnosticados (Duchaine et al., 2020). La sobrecarga no solo cansa: termina en licencia.

Las horas, específicamente, tienen su propia evidencia. Un metaanálisis con datos de 189.729 personas de 35 países encontró que trabajar 55 horas o más a la semana se asociaba con un riesgo 14 % mayor de desarrollar síntomas depresivos, con una asociación más fuerte en Asia y más débil en Europa (Virtanen et al., 2018). Y las estimaciones conjuntas de la OMS y la OIT calcularon que en 2016 unos 488 millones de personas trabajaban 55 horas o más por semana, y que esa exposición explicaba cerca de 745.000 muertes por cardiopatía isquémica y accidente cerebrovascular (Pega et al., 2021). En un estudio nacional japonés, trabajar 60 horas o más se asoció con más burnout tanto en personal de salud como en la población trabajadora general (Matsuo et al., 2022).

Hay un tercer costo que se ve en la casa. Un metaanálisis de 52 estudios longitudinales con 112.714 participantes mostró que el conflicto trabajo-familia (cuando lo que exige el trabajo choca con lo que exige la familia) predice síntomas depresivos con el tiempo, con ajuste, cuando fue posible, por la salud mental de partida (Liu et al., 2026). El límite que no pones el lunes lo terminas pagando el sábado.

La teoría que ordena todo esto es el modelo de demandas y recursos laborales: las demandas desgastan, los recursos (apoyo, autonomía, claridad) amortiguan, y el burnout aparece cuando las primeras superan a los segundos de forma sostenida (Bakker y Demerouti, 2017). Poner límites es, en esos términos, bajar demandas y recuperar un recurso: el control sobre tu propio tiempo. Si ya reconoces varios síntomas, revisa nuestra guía sobre estrés laboral, sus síntomas y la licencia.

Lo que dice la ley chilena (y lo que no dice)

Un límite se sostiene mejor cuando sabes cuál es el piso legal. Estos datos están verificados en las consultas oficiales de la Dirección del Trabajo, y conviene leerlos como marco, no como guion: la ley te dice qué te pueden exigir, no cómo decirlo.

Tema	Qué dice la norma	Fuente
Jornada ordinaria	La Ley 21.561 bajó la jornada de 45 a 44 horas en abril de 2024, a 42 horas desde el 26 de abril de 2026 y llegará a 40 en abril de 2028.	Dirección del Trabajo
Horas extraordinarias	Solo se pueden pactar para necesidades o situaciones temporales de la empresa, por escrito, con vigencia máxima de tres meses renovable, hasta dos horas por día, y se pagan con recargo legal. Las horas que superan la jornada pactada se consideran extraordinarias aunque no haya pacto escrito.	Dirección del Trabajo
Derecho a desconexión	Quien trabaja a distancia o en teletrabajo con libre distribución de horario tiene derecho a un período de desconexión de al menos doce horas continuas en cada 24 horas, en el que no está obligado a responder comunicaciones ni órdenes; el empleador no puede formular requerimientos en días de descanso, permisos ni feriado anual.	Dirección del Trabajo
Acoso laboral (Ley Karin)	Se entiende por acoso laboral la agresión u hostigamiento, ejercida una o varias veces, que cause menoscabo, maltrato o humillación o perjudique la situación laboral.	Dirección del Trabajo

Tres lecturas prácticas de esa tabla:

1. Las horas extra son un pacto, no una costumbre. La ley las concibe como respuesta a una situación temporal. Si “quedarse hasta tarde” es la regla de todos los días, no estás ante horas extra en el sentido legal: estás ante una jornada mal dimensionada, y eso se conversa como carga, no como favor.
2. La desconexión de 12 horas aplica al teletrabajo con horario libre. Si tienes jornada fija en oficina, tu protección es la jornada misma: fuera de ella no hay obligación de trabajar, pero la norma específica de desconexión es la del trabajo a distancia. Conviene saber cuál es tu caso antes de invocarla.
3. La sobrecarga, por sí sola, no es acoso laboral. La Ley Karin habla de agresión u hostigamiento. Que te asignen mucho trabajo es un problema de carga; que te lo asignen para humillarte, perjudicarte o dejarte fuera es otra cosa, y para esa otra cosa existen el protocolo y la denuncia por Ley Karin. Mezclar ambos planos debilita los dos.

Nada de esto reemplaza la asesoría de un abogado laboral o una consulta en la Inspección del Trabajo. Lo que sí hace es evitar que pongas un límite pidiendo permiso por algo que ya es tuyo.

Las 5 situaciones donde más cuesta poner límites (con guion)

Cada guion sigue la misma estructura de tres partes: reconoces la petición, dices el límite y ofreces una alternativa. La alternativa es lo que distingue un límite de una negativa, y es lo que le da al jefe una salida que no sea enojarse. Después de cada uno hay una segunda frase para cuando insisten, porque la primera casi nunca basta.

1. Te asignan más tareas de las que caben en la semana

El error habitual es aceptar y después no llegar. Caballo (2007) recomienda, antes de responder, pedir más información y, si hace falta, pedir tiempo para pensarlo: ambas cosas son derechos, no evasivas. La investigación sobre “job crafting” (rediseñar de forma activa tus demandas y recursos) mostró en 288 trabajadores seguidos durante dos meses que quienes ajustaban sus recursos ganaban en compromiso y satisfacción y bajaban su agotamiento (Tims et al., 2013). Negociar prioridades es exactamente eso.

Guion: “Entiendo que esto es importante. Esta semana tengo el cierre del informe y la reunión con el cliente; si entra esto, una de las dos se corre. ¿Cuál prefieres que salga primero?”

Si insisten (“tienen que salir las tres”): “Puedo intentarlo, pero te aviso desde ya que la calidad de al menos una va a bajar y que no la tendrás el viernes. Prefiero decírtelo hoy a que te enteres el viernes.”

Fíjate en que no dijiste “no”. Dijiste cuánto cabe y le devolviste la decisión a quien tiene autoridad para tomarla. Eso, según Gil-Monte (2019), es negociar el rol: comunicar de forma explícita qué, cuándo y cómo, en lugar de suponer que el otro ya lo entendió.

2. Te escriben fuera del horario

Aquí conviene saber que el problema no es el mensaje, es la expectativa que crea. Un estudio de diario con 100 empleados encontró que el uso del teléfono para trabajar en la noche interfería más con la vida en casa cuando colegas y jefes esperaban disponibilidad, y sus autores concluyen que los supervisores deberían dejar claro que no esperan a la gente siempre conectada (Derks et al., 2015). La presión por responder rápido, bautizada “telepresión”, predijo burnout físico y cognitivo, ausentismo y peor calidad de sueño más allá de las demandas generales del puesto (Barber y Santuzzi, 2015). Y una revisión sistemática de 17 estudios asoció la disponibilidad extendida con más conflicto trabajo-familia, más estrés y más burnout, con el control sobre la carga como uno de los factores que amortiguan el daño (Renk y Sutter, 2025).

Guion (al día siguiente, no a las 22:30): “Vi tu mensaje de anoche. Para que no se me pierda nada, lo que llegue después de las 18:30 lo tomo a primera hora. Si algo es urgente de verdad, llámame, así lo distingo.”

Si insisten (“necesito que estés disponible”): “Puedo estar disponible para urgencias, si definimos qué es una urgencia. Lo que no puedo es responder todo a cualquier hora, porque al otro día rindo peor y eso también te afecta a ti.”

Ojo con un dato: una revisión de 12 estudios sobre políticas para limitar la disponibilidad fuera de horario encontró que las reglas escritas por sí solas tenían efectos escasos o nulos, y que lo que funcionaba (de forma modesta) eran los programas que involucraban al supervisor y combinaban varios elementos (Nilsen et al., 2026). Traducido: un límite de disponibilidad que tu jefe no conoce ni respalda es un límite que vas a romper tú solo. Por eso el guion se le dice a él, no se anota en la agenda.

3. “Es urgente, lo necesito para hoy” a las cinco de la tarde

Las urgencias de última hora son la forma más común de sobrecarga cuantitativa (Gil-Monte, 2019): más actividad de la que cabe en el tiempo disponible. No todas son evitables. Pero muchas son urgencias porque nadie preguntó cuánto tomaba.

Guion: “Dime qué necesitas exactamente y para qué hora. Con lo que me describes son unas tres horas; hoy me quedan una y media. Puedo entregarte una versión parcial hoy y la completa mañana a las diez, o la completa hoy si dejo lo de X para mañana. ¿Qué te sirve más?”

Si insisten: “Entiendo la urgencia. Lo que te estoy diciendo es lo que cabe en el tiempo que hay; si necesitas más, hay que sacar algo o sumar a alguien.”

Este es el guion donde más se nota la diferencia entre razón y excusa. “No alcanzo” sin más suena a excusa. “Son tres horas y me queda una y media” es un hecho que, si cambiara, cambiaría tu respuesta. Contra los hechos se negocia; contra las excusas se presiona.

4. Te piden tareas que no son tuyas

Gil-Monte (2019) llama a esto ambigüedad y conflicto de rol: no está claro qué se espera de ti ni con qué recursos, y la salida es clarificar y negociar las condiciones bajo las cuales se te pueden exigir resultados. También describe una trampa concreta: quien siempre está disponible para ayudar termina “especializado” en ese rol y, cuando él necesita ayuda, nadie lo ve.

Guion: “Puedo ayudarte con esto una vez, pero quiero que lo conversemos, porque no es parte de lo que tengo a cargo y si lo tomo va a quedar como mío. ¿Lo revisamos con [jefatura] para ver a quién le corresponde?”

Si insisten (“siempre lo has hecho tú”): “Sí, y por eso quiero ordenarlo ahora: si va a seguir siendo mío, que aparezca en mis funciones y en mi carga. Si no, busquemos a quién le corresponde.”

5. Las horas extra se volvieron permanentes

Este es el único límite donde el piso legal te acompaña de forma explícita: las horas extraordinarias se pactan por escrito, para situaciones temporales y con tope diario. Y la evidencia sobre jornadas largas (Virtanen et al., 2018; Pega et al., 2021) te da razones de salud que no son opiniones.

Guion: “Llevo dos meses quedándome hasta las ocho. Al principio entendí que era por el proyecto, pero ya es lo normal. Quiero volver a mi jornada y, si el volumen no baja, conversar cómo se distribuye, porque así no lo puedo sostener.”

Si insisten (“todos se quedan”): “Puede ser, y entiendo que la carga es de todos. Justamente por eso creo que el problema es la carga y no mi disposición. Yo estoy proponiendo revisarla, no negándome a trabajar.”

Si esta conversación no avanza y las horas siguen sin pacto ni pago, ese ya es un tema para la Inspección del Trabajo, no para tu asertividad.

Cómo decir que no sin quedar como el difícil: la técnica en cuatro pasos

Los guiones de arriba tienen una gramática común que puedes aplicar a cualquier situación nueva. Viene del entrenamiento asertivo tal como lo describe Caballo (2007), y se resume en cuatro movimientos:

1. Pausa y pregunta. Antes de contestar, entiende exactamente qué te piden. “¿Para cuándo lo necesitas?” y “¿qué incluye?” te dan tiempo y datos. Tienes derecho a decir “déjame revisarlo y te respondo en una hora”.
2. Reconoce y limita. Una frase para la petición (“entiendo que esto importa”) y una para el límite, con una razón real, no una excusa. Corta. Sin disculparte tres veces.
3. Ofrece la alternativa. Qué sí puedes, cuándo, o quién más. Es la parte que cuida la relación y la que hace que el jefe no te vea como un obstáculo sino como alguien que le ordena el problema.
4. Repite si insisten. Caballo describe el “disco rayado”: repetir con calma el punto principal, sin sumar nuevas justificaciones ni subir el tono. La frase que lo sostiene es “sí, pero…” o “entiendo, y el hecho es que…”. Cada explicación adicional que agregas es una puerta nueva para que te discutan.

Dos técnicas que conviene conocer y una que conviene evitar. El “sándwich” (algo positivo antes o después del mensaje difícil) suaviza el rechazo y Caballo lo describe como frecuentemente útil. La “aserción negativa de ataque” consiste en anticipar tu temor antes del límite: “no quiero que pienses que no me importa el proyecto; justamente por eso te digo hoy que no llego”. En cambio, el “banco de niebla” (darle la razón a medias mientras no cambias de posición) es una técnica que el propio manual califica de controvertida y pasivo-agresiva, y que otros autores desaconsejan porque es muy difícil de usar bien. En una relación con jerarquía, sale mal con facilidad.

¿Funciona entrenarse en esto? La evidencia dice que sí, con matices. En un ensayo con 68 pacientes psiquiátricos, ocho sesiones grupales en cuatro semanas aumentaron la asertividad al terminar y al mes de seguimiento (Lin et al., 2008). Una revisión de 14 estudios en enfermería encontró resultados mixtos, pero señaló que practicar con simulación o juego de roles favorece que la habilidad se use de verdad (Lee et al., 2023), y una revisión previa destacó los programas presenciales con práctica de técnicas de comunicación y con apoyo de los líderes (Omura et al., 2017). El mensaje práctico: leer esta guía no basta, hay que decir las frases en voz alta antes de la conversación real. Si quieres medir de dónde partes, tienes un test de asertividad online en el sitio.

Desconectar de verdad: el límite que se pone en tu cabeza

Hay un límite que no depende del jefe: el que separa el trabajo del resto de tu vida cuando ya cerraste el computador. La psicología lo llama desapego psicológico, y es de las variables mejor estudiadas en recuperación del estrés.

Un metaanálisis con 91 muestras y 38.124 empleados encontró que desconectarse mentalmente del trabajo en el tiempo libre se asociaba con menos agotamiento, mejor sueño, más satisfacción con la vida y mejor desempeño en las tareas, y que seguir haciendo cosas del trabajo fuera de horario era uno de los factores que más lo impedían (Wendsche y Lohmann-Haislah, 2017). Un metaanálisis posterior con 198 muestras confirmó que la recuperación se relaciona con más bienestar y rendimiento y con menos demandas (Steed et al., 2021).

La trampa está en que el agotamiento se come la capacidad de desconectar. En un estudio prospectivo de cuatro semanas, las personas más agotadas fueron perdiendo la capacidad de desapegarse del trabajo, sobre todo si tenían presión de tiempo y no hacían actividades placenteras fuera de la oficina (Sonnentag et al., 2014). Dicho en simple: cuando más necesitas desconectar es cuando menos puedes, y por eso el límite hay que ponerlo antes de estar al borde.

Tres decisiones concretas que la evidencia respalda:

• Sacar el correo del trabajo del teléfono personal o silenciar sus notificaciones después de tu jornada. No es rebeldía: es quitar el estímulo que dispara la telepresión.
• Tener al menos una actividad placentera fija en la semana que no sea “descansar viendo el teléfono”. El estudio de Sonnentag muestra que esas experiencias protegen justo cuando el cansancio aprieta.
• Elegir tu estilo. No todas las personas quieren separar tajantemente trabajo y casa. Un estudio con 325 empleados mostró que lo que reduce el conflicto y el estrés es que la separación que te ofrece la empresa calce con la que tú prefieres, y no que todos integren o todos segmenten (Kreiner, 2006). Si prefieres contestar un correo el domingo para llegar tranquilo el lunes, está bien; el problema es cuando lo haces porque no te atreves a no hacerlo.

Lo que la mayoría busca en cómo manejar el estrés empieza por aquí: no por una técnica de relajación, sino por dejar de trabajar cuando terminó el trabajo.

¿Y si el jefe reacciona mal? Cómo cuidar tu puesto mientras pones límites

Este es el miedo de fondo, así que hablemos de él sin rodeos. Sí, poner un límite puede molestar. Caballo (2007) lo dice en su manual: la primera vez que usas habilidades de defensa, es probable que la otra persona se frustre, y en algunos casos el corte puede ser más serio. Por eso, advierte, hay que conocer las consecuencias posibles y elegir si actuar o no. Elegir, que no es lo mismo que callarse por miedo.

Algunas reglas que reducen el riesgo:

Elige el momento y el canal. Un límite se pone en una conversación tranquila, no en el chat del equipo ni en medio de una crisis. Pide diez minutos. Si la relación es tensa, resume después por escrito (“como conversamos, voy a priorizar A y B; C queda para la próxima semana”). Eso protege el acuerdo y te protege a ti.

Apunta al medio de la curva. La investigación de Ames y Flynn (2007) es la mejor guía aquí: la meta es salir del extremo pasivo sin llegar al agresivo, no volverse duro. El tono de todos los guiones de esta página es deliberadamente colaborativo. El límite es firme; la voz, no.

Reconoce el techo del límite individual. Un metaanálisis en JAMA Internal Medicine encontró que las intervenciones dirigidas a la organización reducían el burnout más que las dirigidas a la persona (Panagioti et al., 2017). Tu límite es necesario, pero si la carga del puesto está mal dimensionada, ningún guion la arregla. Ahí la conversación deja de ser “cómo digo que no” y pasa a ser “esta carga no es sostenible para nadie”, que es una conversación de equipo. Nuestra guía de riesgos psicosociales laborales explica cómo se evalúa eso en Chile.

Distingue la mala reacción del acoso. Que tu jefe se moleste, negocie duro o te pida más explicaciones es una reacción. Que empiece a humillarte, aislarte o castigarte por haber puesto un límite ya cae en la definición legal de acoso, y ahí el plan cambia: documentar, buscar apoyo y usar el protocolo. El Test de Cisneros sirve para ponerle nombre a lo que está pasando.

Acepta que un límite puede costarte algo y decide si vale la pena. No todos los puestos permiten poner todos los límites. Pero antes de concluir que el tuyo no lo permite, prueba con uno, el más chico, y mira qué pasa de verdad. La mayoría de las veces el resultado es menos dramático que el que imaginabas.

¿Cuándo pedir ayuda profesional?

Poner límites es una habilidad, y como toda habilidad se puede entrenar solo. Pero hay señales de que el problema ya no es de habilidad:

• Duermes mal por el trabajo varias noches a la semana, o te despiertas pensando en pendientes.
• El agotamiento no se recupera con el fin de semana ni con las vacaciones.
• Sientes que te da lo mismo, que trabajas en automático o con un cinismo que antes no tenías.
• Has notado síntomas ansiosos o depresivos (irritabilidad, llanto fácil, angustia física, desgano sostenido).
• Sabes exactamente qué frase deberías decir y, aun así, no la dices: el bloqueo es emocional, no de información.

Ahí la terapia aporta lo que una guía no puede. El entrenamiento asertivo funciona mejor con ensayo, retroalimentación y tareas entre sesiones (Lin et al., 2008; Lee et al., 2023), y un buen programa para el desgaste laboral incluye también reestructuración de las creencias que sostienen el sí automático, negociación del rol y apoyo social (Gil-Monte, 2019). Si el cuadro ya es un burnout, la Maslach Burnout Inventory y la evaluación clínica ayudan a distinguirlo de una depresión, que se trata distinto. Y si la sobrecarga ya te tiene con licencia o cerca de ella, es mejor conversarlo antes de que la decisión la tome tu cuerpo.

Preguntas frecuentes sobre poner límites en el trabajo

¿Es legal negarse a hacer horas extra en Chile?

Las horas extraordinarias se pactan por escrito, para necesidades o situaciones temporales, con vigencia máxima de tres meses renovable y hasta dos horas por día, según la Dirección del Trabajo. No son una obligación permanente ni implícita. Si no existe un pacto vigente, lo que corresponde es conversar la carga y, si persiste el desacuerdo, consultar en la Inspección del Trabajo.

¿Pueden despedirme por poner límites?

Poner un límite de forma respetuosa y con alternativas no es una falta: es comunicación sobre tu carga. Otra cosa es negarse a funciones que sí están en tu contrato. Si crees que una represalia vino por haber exigido un derecho, ese caso lo revisa un abogado laboral o la Inspección del Trabajo; esta guía no reemplaza esa asesoría.

¿Qué digo si mi jefe me escribe a las diez de la noche?

Nada esa noche. Al día siguiente, en persona o por escrito: “Vi tu mensaje. Lo que llegue después de mi jornada lo tomo a primera hora; si algo es urgente de verdad, llámame”. La evidencia muestra que lo que daña es la expectativa de disponibilidad, así que el límite se acuerda con el jefe, no se aplica en silencio.

¿Poner límites es lo mismo que estar poco comprometido?

No. Un límite bien puesto incluye una alternativa y protege la calidad de lo que entregas. Las personas más comprometidas suelen ser las que más se sobrecargan, y la investigación muestra que el agotamiento sostenido termina en peor rendimiento y en licencias. Cuidar tu capacidad de trabajar es parte del compromiso, no lo contrario.

¿La sobrecarga laboral es acoso laboral?

Por sí sola, no. La Ley Karin define el acoso como agresión u hostigamiento que cause menoscabo, humillación o perjuicio laboral. Mucho trabajo es un problema de carga y se aborda negociando prioridades. Si la carga se usa para humillarte, aislarte o castigarte, entonces sí puede ser acoso, y ahí corresponde documentar y usar el protocolo de la empresa.

¿Cómo pongo límites si trabajo en teletrabajo?

Con más claridad todavía, porque no hay pared que marque el fin de la jornada. Si tienes libre distribución de horario, la ley te garantiza doce horas continuas de desconexión al día. Acuerda con tu jefe un horario de respuesta, saca las notificaciones del trabajo fuera de ese horario y ten una actividad fija que marque el cierre del día.

¿Cuánto tarda uno en aprender a decir que no?

Los programas estudiados de entrenamiento asertivo duran entre cuatro y ocho semanas con práctica en cada sesión, y los cambios en asertividad se mantenían al mes de seguimiento. Lo que más acelera el aprendizaje es ensayar las frases en voz alta antes de la conversación real y empezar por el límite más pequeño, no por el más difícil.

Empieza por un límite, no por todos

Elige la situación de las cinco que más se repite en tu semana. Escribe tu versión del guion con tus palabras y tus datos reales (qué tienes en la mesa, cuánto te toma, qué alternativa puedes ofrecer). Dilo en voz alta dos veces. Y ponlo esta semana, en una conversación tranquila, con la segunda frase lista por si insisten.

Si al leer esto sientes que ya sabes qué decir y aun así llevas meses sin poder decirlo, o que el cansancio ya te pasó la cuenta, conversémoslo. En terapia la asertividad se trabaja con ensayo real, y se revisa qué está sosteniendo ese sí automático. Puedes agendar una hora aquí.

Referencias

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• Barber, L. K., & Santuzzi, A. M. (2015). Please respond ASAP: Workplace telepressure and employee recovery. Journal of Occupational Health Psychology, 20(2), 172-189. https://doi.org/10.1037/a0038278
• Caballo, V. E. (2007). Manual de evaluación y entrenamiento de las habilidades sociales (7.ª ed.). Siglo XXI.
• Derks, D., van Duin, D., Tims, M., & Bakker, A. B. (2015). Smartphone use and work-home interference: The moderating role of social norms and employee work engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(1), 155-177. https://doi.org/10.1111/joop.12083
• Duchaine, C. S., Aubé, K., Gilbert-Ouimet, M., Vézina, M., Ndjaboué, R., Massamba, V., Talbot, D., Lavigne-Robichaud, M., Trudel, X., Pena-Gralle, A. B., Lesage, A., Moore, L., Milot, A., Laurin, D., & Brisson, C. (2020). Psychosocial stressors at work and the risk of sickness absence due to a diagnosed mental disorder: A systematic review and meta-analysis. JAMA Psychiatry, 77(8), 842-851. https://doi.org/10.1001/jamapsychiatry.2020.0322
• Gil-Monte, P. R. (2019). Prevención y tratamiento del síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): Programa de intervención. Pirámide.
• Harvey, S. B., Modini, M., Joyce, S., Milligan-Saville, J. S., Tan, L., Mykletun, A., Bryant, R. A., Christensen, H., & Mitchell, P. B. (2017). Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occupational and Environmental Medicine, 74(4), 301-310. https://doi.org/10.1136/oemed-2016-104015
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Sobre el autor

Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y evaluación psicológica. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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