Hay una pregunta que casi siempre precede a cualquier denuncia de acoso laboral: ¿esto que me está pasando viene de mi jefatura o de mis propios compañeros? Esa es, en el fondo, la diferencia entre mobbing vertical y horizontal.
No es un detalle menor. Cambia cómo se siente, cambia a quién conviene acudir primero y, en Chile, cambia incluso el camino legal que corresponde seguir. Si todavía no tienes claro de dónde viene lo que te pasa, esa pregunta es el punto de partida correcto.
El acoso laboral (mobbing) no es un fenómeno homogéneo. Iñaki Piñuel, psicólogo e investigador que popularizó el concepto en el mundo hispanohablante, agrupa los distintos tipos de mobbing según de dónde vienen los ataques: vertical (entre niveles jerárquicos distintos, con sus variantes descendente y ascendente) y horizontal (entre compañeros del mismo nivel) (Piñuel, 2014).
Cada uno tiene una dinámica propia, motivaciones distintas y, como se verá más adelante, un camino de denuncia que no es idéntico.
Esto es lo que vas a encontrar: qué distingue a cada tipo, por qué ocurre, si cambia algo en quien lo sufre, qué dice la Ley Karin sobre cada caso y qué conviene hacer según de dónde venga el hostigamiento. Para ir pensando: ¿el hostigamiento que viviste (o que ves) viene de arriba, de al lado o de abajo?
Respuesta corta: el mobbing vertical descendente (de un jefe hacia un subordinado) es la forma más común y suele buscar que la persona renuncie o justificar un despido ya decidido.
El horizontal (entre compañeros) busca someter a alguien a las normas del grupo o descargar frustración colectiva.
El vertical ascendente (de subordinados hacia un jefe) es el menos frecuente.
La Ley Karin trata los tres con la misma gravedad legal, pero el procedimiento de denuncia cambia según quién acosa.
En breve
- La diferencia central es de dónde viene el ataque: de la jefatura (vertical), de compañeros del mismo nivel (horizontal) o de subordinados hacia un jefe (ascendente).
- El vertical descendente y el horizontal son los más frecuentes; el ascendente es el menos común.
- La Ley Karin trata los tres con la misma gravedad, pero el procedimiento de denuncia cambia según quién acosa.
- El acoso deja huella psicológica sea cual sea su tipo; si te está afectando, conviene consultar.
Mobbing vertical y horizontal: ¿cuál es la diferencia?
La diferencia central es la posición de poder entre quien acosa y quien lo sufre. En el mobbing vertical hay una jerarquía de por medio (jefatura y subordinado); en el horizontal, agresor y víctima están en el mismo nivel.
Según la Encuesta sobre Violencia Laboral de la Universidad de Alcalá, citada por Piñuel (2014), el jefe directo es el agresor en el 46% de los casos de acoso laboral registrados, frente a un 44% ejercido por compañeros de igual rango; el acoso de subordinados hacia una jefatura (vertical ascendente) queda muy por debajo de ambos.
Son, en la práctica, las dos modalidades más frecuentes casi en paridad, lo que ya adelanta algo importante: ninguna de las dos es “la rara”. Ambas son comunes, y ninguna debería tomarse como algo menor.
Qué tan extendido está el problema en general (más allá de quién lo ejerce) también tiene cifra: un metaanálisis sobre trabajadores italianos encontró una prevalencia de 6,7% en la población laboral general, que sube a 17% cuando se mide solo en el sector salud (Colaprico et al., 2023).
La definición que usa ese estudio, igual que la propia Ley Karin, no distingue entre acoso vertical y horizontal al medir el fenómeno: para la ley, ambos cuentan como lo mismo. La diferencia aparece después, en el origen y en cómo se afronta.
Mobbing vertical descendente: cuando el acoso viene de la jefatura
Es la forma más frecuente y la que casi todo el mundo imagina al pensar en acoso laboral: lo que coloquialmente se nombra como acoso de jefe a empleado. Un jefe se aprovecha, de manera abusiva y sostenida, de su posición de autoridad (Piñuel, 2014). Se expresa en amenazas, descalificaciones delante de otros, aislamiento deliberado, sobrecarga con tareas imposibles de cumplir o, en el extremo opuesto, la privación total de funciones hasta dejar a la persona sin nada que hacer.
Las motivaciones que describe Piñuel (2014) varían, pero se repiten algunos patrones: reducir la influencia del subordinado dentro del equipo, forzar una renuncia “voluntaria” para ahorrarse una indemnización, justificar a posteriori un despido que ya estaba decidido, o camuflar la propia mediocridad profesional del jefe frente a alguien más competente o más ético que él.
El perfil habitual combina autoritarismo con una inseguridad de fondo: quien hostiga suele sentir amenazada su propia posición.
Qué vuelve vulnerable a un equipo
¿Qué hace que un equipo sea más vulnerable a esto? El estilo de liderazgo importa más de lo que parece. Chiavenato (2022) describe los sistemas administrativos autoritario-coercitivos, donde el mando se impone con miedo y sanciones y las decisiones quedan concentradas arriba, sin ningún contrapeso.
La Circular N.° 3709 de la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), que fija el protocolo chileno de riesgos psicosociales, apunta en la misma dirección en su dimensión de Calidad del Liderazgo: jefaturas desapegadas, que dan órdenes contradictorias, imponen favoritismos o instalan la sensación de que cualquiera es reemplazable, son terreno fértil para este tipo de acoso.
Cultura jerárquica y abuso de poder
Edgar Schein, en su análisis de la cultura organizacional, agrega un matiz: en culturas fuertemente jerárquicas, donde el rango importa más que el diálogo, cuestionar a la autoridad simplemente no se tolera, y eso deja mucho más espacio para que un abuso de poder pase sin freno (Schein, 2010).
Lo interesante es que esto no es inmodificable. Una revisión Cochrane sobre intervenciones para prevenir el acoso laboral encontró que un programa organizacional (CREW, centrado en civismo y respeto) logró una pequeña disminución de la victimización por incivilidad ejercida por jefaturas, aunque con evidencia de calidad muy baja (Gillen et al., 2017). Es poco, pero no es nada: sugiere que el componente vertical del acoso responde, al menos en algo, a un cambio de cultura desde arriba.
Mobbing horizontal: cuando el acoso viene de tus propios compañeros
Este es el acoso laboral entre compañeros, sin jerarquía de por medio. Agresor y víctima comparten rango, y el hostigamiento suele presentarse en grupo, no como un ataque aislado de una sola persona (Piñuel, 2014).
Las motivaciones que describe la literatura difieren bastante de las del acoso vertical. Forzar a alguien reticente a seguir las normas implícitas del grupo, enemistad o rivalidad profesional, aburrimiento colectivo en un equipo sin suficiente carga de trabajo, o directamente la necesidad de canalizar una frustración acumulada atacando a quien se percibe como más débil. También entra ahí la envidia hacia alguien con más habilidades sociales, más popularidad o, paradójicamente, más ética que el resto (Piñuel, 2014).
Qué favorece el acoso entre compañeros
¿Qué hace que un equipo caiga en esta dinámica? Chiavenato (2022) habla de estructuras donde el trabajo aislado y la “lucha encubierta por posiciones” generan fricción constante entre quienes deberían cooperar.
La Circular N.° 3709 de SUSESO lo nombra directo en su dimensión de Compañerismo: prácticas de gestión que premian la competencia individual por sobre el trabajo en equipo abren la puerta a que los compañeros se conviertan en amenaza unos de otros.
Y cuando además falta justicia organizacional (asignación de tareas o bonos que se perciben arbitrarios), el resentimiento busca una válvula de escape, y esa válvula suele ser una persona concreta, convertida en chivo expiatorio.
Lo que muestran las revisiones en salud
El impacto de esta modalidad está documentado con bastante detalle en contextos de salud, donde se le suele llamar “violencia horizontal” o “entre pares”. Una revisión integrativa sobre violencia entre pares en enfermería, que analizó 29 estudios, encontró que más de la mitad vinculaba este tipo de hostigamiento con un deterioro medible de la seguridad del paciente, a través de un clima de incivilidad y de silencio organizacional (Fujii y Iwasa, 2025).
Otra revisión sistemática mixta centrada en unidades de cuidados intensivos identificó cuatro ejes recurrentes (cómo se percibe el fenómeno, qué lo favorece, su impacto y cómo se enfrenta) y concluyó que hacen falta políticas claras de resolución de conflictos y canales confidenciales de denuncia (Zhang et al., 2025).
Son estudios hechos en equipos de salud, pero el patrón que describen (un clima que normaliza la hostilidad entre pares hasta volverla invisible) se repite en cualquier rubro.
Y aquí viene un dato incómodo: la misma revisión Cochrane mencionada antes encontró que, mientras el programa CREW sí redujo algo la incivilidad ejercida por jefaturas, no logró un cambio significativo en la incivilidad entre compañeros (Gillen et al., 2017). El acoso horizontal parece más resistente a las intervenciones organizacionales estándar, lo que probablemente explica por qué suele sentirse tan difícil de frenar desde adentro.
Mobbing ascendente: cuando el acoso va de los subordinados hacia la jefatura
Es la modalidad menos común de las tres: un grupo de subordinados se organiza contra su propia jefatura, ya sea por rechazo a su nombramiento o como reacción a un estilo de mando que perciben autoritario o injusto (Piñuel, 2014). Leymann, citado en Piñuel (2014), ya advertía que estos casos son raros y que, cuando ocurren, suele terminar ganando el jefe.
Fuera del ámbito corporativo clásico, hay literatura reciente sobre esta misma dinámica en enfermería, donde se le llama “violencia ascendente” (upward violence). Una revisión de alcance sobre violencia de personal de enfermería hacia sus jefaturas, con 9 estudios, encontró que suele asociarse a estilos de liderazgo percibidos como problemáticos, sobrecarga de rol y procesos de reestructuración organizacional (Xu et al., 2025).
Lo que destaca de ese estudio son las formas de afrontamiento que identificó entre quienes la ejercen o la viven desde el lado de la jefatura: confrontación directa, conversaciones críticas, silencio, denuncia formal del incidente y, en último término, el cambio o traslado de área.
Son estrategias muy distintas a las que funcionan frente a un jefe que acosa, y eso confirma algo que se repite en todo este tema: la dirección del ataque importa tanto como el ataque mismo.
¿Cambia el perfil de la víctima según el tipo de acoso?
Una idea que conviene desarmar de entrada: Piñuel (2014) insiste en que los acosadores no eligen a alguien “débil” o con vulnerabilidades previas. Eligen, casi siempre, a alguien con atributos que el propio hostigador no tiene y que le resultan amenazantes: ética marcada, independencia de criterio, alta capacitación profesional, carisma o una vida personal satisfactoria. Esa combinación despierta celos, inseguridad o la sensación de competencia en quien acosa, y ahí empieza el ataque.
Ese núcleo se mantiene en los tres tipos, pero el matiz de la selección cambia según quién ataca:
- En el acoso vertical descendente, la víctima suele destacar por una competencia profesional o una autonomía de juicio que el jefe, inseguro o mediocre, lee como amenaza directa a su puesto.
- En el acoso horizontal, la víctima suele ser quien rompe la mediocridad del grupo con su ética o su desempeño, o quien se resiste a plegarse a las normas implícitas de la mayoría.
- En el acoso ascendente, no hay un perfil individual: lo que se cuestiona es el nombramiento o el estilo de mando de la jefatura, no un rasgo personal suyo.
Vale la pena decirlo con claridad: si estás pasando por esto, el problema no es algo que hiciste mal ni una señal de debilidad. Suele ser justo lo contrario.
¿El Test de Cisneros distingue entre tipos de acoso?
No por sí solo. El Cuestionario Cisneros, también desarrollado por Piñuel, es un inventario de 43 conductas de hostigamiento psicológico que mide frecuencia e intensidad a través de índices como el LMPT (Piñuel, 2014). Sirve para objetivar si lo que está ocurriendo cumple el criterio de agresión sistemática que define al mobbing, pero no identifica automáticamente de dónde viene el ataque.
Para saber si el acoso es vertical u horizontal, el instrumento necesita una pregunta adicional: quién lo ejerce (la jefatura, un compañero o un subordinado). Es justamente esa pregunta la que permitió a Piñuel llegar al 46% y 44% mencionados más arriba. Si quieres aplicarte el test completo y entender cómo se interpreta tu puntaje, hay una guía dedicada en Tipos de Acoso Laboral y el Test de Cisneros.
Qué dice la Ley Karin sobre cada tipo de acoso
La Ley N.° 21.643 (Ley Karin), vigente en Chile desde el 1 de agosto de 2024, modificó el artículo 2° del Código del Trabajo y define el acoso laboral como “toda conducta que constituya agresión u hostigamiento ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por cualquier medio, ya sea que se manifieste una sola vez o de manera reiterada, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo” (Ley N.° 21.643, 2024).
Dos cosas importantes de esa definición. La primera: ya no hace falta que la conducta se repita, basta una sola agresión de gravedad suficiente. La segunda, y la que importa para este artículo: la ley no distingue niveles de gravedad según quién acosa. Un acto de hostigamiento de un compañero pesa legalmente lo mismo que uno de un jefe (Dirección del Trabajo, 2024).
Donde sí cambia algo es en el procedimiento, según precisa el Dictamen ORD. N.° 362/19 de la Dirección del Trabajo, que fija el sentido y alcance de la reforma (Dirección del Trabajo, 2024):
- Si quien acosa es un par o un subordinado: la denuncia puede presentarse en la empresa o directamente ante la Inspección del Trabajo. La empresa suele asumir la investigación interna, idealmente con alguien capacitado en la materia. Si se confirma la falta, el empleador debe despedir al acosador sin derecho a indemnización, por falta grave (artículo 160 N.° 1 letra f del Código del Trabajo).
- Si quien acosa es la jefatura o el propio empleador: para no convertir a la empresa en “juez y parte”, la víctima tiene la facultad explícita de denunciar directamente ante la Inspección del Trabajo. Si el caso llega primero a la empresa pero compromete a la alta dirección, esta está obligada a remitir los antecedentes al organismo estatal dentro de 3 días hábiles. Y como el empleador no puede sancionarse a sí mismo, la salida legal para la víctima suele ser la tutela de derechos fundamentales o el autodespido (con derecho a indemnización incrementada).
En ambos casos, el empleador debe tomar medidas de resguardo inmediatas (separación física, ajuste de jornada, derivación a atención psicológica temprana) y el procedimiento completo tiene un plazo máximo de 30 días. El detalle completo de la ley, con sus obligaciones para el empleador, está en el sitio oficial del Instituto de Seguridad Laboral.
Si quieres el paso a paso de cómo reunir pruebas y qué esperar del proceso, está desarrollado en Denunciar Acoso Laboral en Chile (Ley Karin); y si tu salida terminó siendo la vía judicial, en Autodespido por Acoso Laboral en Chile.
Qué hacer según de dónde viene el acoso
Hay un núcleo de estrategias que sirve sin importar quién hostiga. Piñuel (2014) lo resume en pocas ideas: no reaccionar con rabia (el acosador suele usar justo esa reacción para tildarte de “conflictivo” o “inestable”), exigir por escrito la aclaración puntual de cualquier acusación vaga, documentar cada episodio con fecha y testigos si los hay, y romper el aislamiento contándole a tu red de apoyo lo que está pasando.
A partir de ahí, el camino se bifurca:
Si el acoso viene de tu jefatura:
- Evita las reuniones a solas con esa persona; si puedes, pide que haya un tercero presente.
- Solicita representación sindical o legal si existe esa posibilidad en tu lugar de trabajo.
- Deja constancia escrita de cada instrucción, por correo o por un canal que puedas conservar.
- Si Recursos Humanos actúa como cómplice del jefe (pasa más de lo que gustaría), busca apoyo psicológico y legal fuera de la empresa.
- Considera la denuncia directa ante la Inspección del Trabajo: la ley te da ese derecho precisamente para estos casos.
Si el acoso viene de tus compañeros:
- Identifica si hay un “cooperador necesario” (alguien que amplifica el ataque sin ser el instigador original) y, si puedes, háblale por separado.
- Busca apoyo entre quienes no participan del hostigamiento: la solidaridad explícita de otros compañeros suele desactivar la dinámica grupal con más eficacia que enfrentarla en solitario.
- Lleva evidencia objetiva de tu trabajo para contrarrestar rumores.
- Involucra a una jefatura que no esté implicada, o a mediación, para que se fijen normas claras de trato.
- La vía más directa suele ser la denuncia interna, con la Inspección del Trabajo como respaldo si la empresa no actúa.
Cuándo buscar ayuda profesional
El acoso laboral, sea vertical, horizontal o ascendente, deja huella psicológica real: ansiedad sostenida, insomnio, pérdida de confianza en el propio juicio, síntomas depresivos y, en casos prolongados, cuadros compatibles con estrés postraumático. La OMS y la OIT advierten que el acoso y la violencia en el trabajo están entre los riesgos psicosociales que más daño causan a la salud mental de quienes trabajan, en cualquier país y en cualquier sector.
Ninguna de estas señales depende de “qué tan grave” fue el acoso según su tipo; dependen de cómo te está afectando a ti.
Vale la pena consultar con un psicólogo si notas que el malestar se te está metiendo en otras áreas de tu vida (el sueño, la relación de pareja, tu rendimiento fuera del trabajo), si te cuesta separar “lo que me dijeron de mí” de “quién soy en realidad”, o si simplemente llevas semanas sin encontrar alivio.
La terapia no reemplaza la vía legal cuando corresponde denunciar, pero sí te da un espacio para procesar el daño mientras ese proceso avanza, y para reconstruir la confianza que el acoso suele erosionar primero.
Preguntas frecuentes
¿Qué es más grave, el mobbing vertical o el horizontal?
Legalmente, ninguno: la Ley Karin los trata con la misma gravedad. Clínicamente, el impacto depende más de la duración, la intensidad y el apoyo que recibe la víctima que del tipo de acoso. Lo que sí cambia es el procedimiento de denuncia y las estrategias de afrontamiento más efectivas en cada caso.
¿Puedo denunciar el acoso de un compañero igual que el de mi jefe?
Sí. La Ley Karin no exige que quien acosa tenga un cargo superior para que la conducta cuente como acoso laboral. Puedes denunciar en tu empresa o directamente ante la Inspección del Trabajo en ambos casos, aunque el procedimiento interno suele variar según quién esté implicado.
¿Qué hago si todo mi equipo me excluye?
Eso corresponde a mobbing horizontal. Fíjate primero si de verdad todos participan (rara vez el rechazo es unánime), documenta los episodios y lleva el caso a una jefatura no implicada o directamente a la Inspección del Trabajo si la situación persiste.
¿El Test de Cisneros me dice si el acoso es vertical u horizontal?
No por sí solo. Mide la frecuencia e intensidad del hostigamiento, no quién lo ejerce. Para distinguir el tipo necesitas responder además a quién identificas como agresor: tu jefatura, un compañero o un subordinado.
¿Existe el acoso de un subordinado hacia su jefe?
Sí, se llama mobbing vertical ascendente. Es el menos frecuente de los tres y suele originarse en el rechazo a un nombramiento o a un estilo de mando percibido como autoritario o injusto por parte del equipo.
Si esto te suena familiar
Saber si lo que vives es vertical, horizontal o ascendente te ayuda a elegir el canal de denuncia correcto y a anticipar cómo va a reaccionar la otra parte. No resuelve, por sí solo, el desgaste emocional que ya acumulaste. Para eso sirve una consulta: ordenar los hechos, decidir los próximos pasos con alguien que no está dentro del conflicto y trabajar el impacto que el acoso ya dejó. Agenda una hora si quieres partir por ahí.
¿Te gustaría conversarlo con alguien?
Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.
Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.
Referencias
Chiavenato, I. (2022). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (4a ed.). McGraw-Hill.
Colaprico, C., Grima, D., Shaholli, D., Imperiale, I., y La Torre, G. (2023). Workplace Bullying in Italy: A Systematic Review and Meta-Analysis. La Medicina del Lavoro, 114, e2023049. https://doi.org/10.23749/mdl.v114i6.14673
Dirección del Trabajo. (2024). Dictamen ORD. N.° 362/19: Fija sentido y alcance de las modificaciones introducidas por la Ley N.° 21.643 sobre acoso laboral, sexual y violencia en el trabajo.
Fujii, C., y Iwasa, Y. (2025). Implications of Nursing Peer Violence on Patient Safety: An Integrative Review. International Nursing Review, 72, e70042. https://doi.org/10.1111/inr.70042
Gillen, P. A., Sinclair, M., Kernohan, W. G., Begley, C. M., y Luyben, A. G. (2017). Interventions for prevention of bullying in the workplace. Cochrane Database of Systematic Reviews, (1), CD009778. https://doi.org/10.1002/14651858.cd009778.pub2
Ley N.° 21.643. (2024). Modifica el Código del Trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo. Diario Oficial de la República de Chile, 15 de enero de 2024. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1200096
Piñuel, I. (2014). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4a ed.). Jossey-Bass.
Xu, Z., Li, L., Gan, X., Mu, W., y Wu, Y. (2025). Upward violence against nurse managers in the workplace: a scoping review of prevalence, influencing factors and coping strategies. Frontiers in Public Health, 13, 1681405. https://doi.org/10.3389/fpubh.2025.1681405
Zhang, G., Zou, T., y Zhang, M. (2025). Horizontal Violence or Workplace Bullying Among Intensive Care Unit Nurses: A Mixed Systematic Review. Journal of Advanced Nursing, 81, 8394-8408. https://doi.org/10.1111/jan.16849