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Los tipos de toma de decisiones no son una lista cerrada. La misma elección puede ser personal, no programada, grupal y tomada bajo incertidumbre. Entender esas categorías sirve para algo muy concreto: elegir un proceso proporcional al problema, en vez de analizar durante horas una decisión rutinaria o resolver por impulso una que tendrá efectos durante años.

Esta guía reúne el enfoque psicológico y el organizacional. Incluye modelos, factores que alteran el juicio, un proceso de siete pasos y una matriz sencilla para comparar alternativas sin convertirla en un test.

Respuesta breve: la toma de decisiones es el proceso de elegir entre dos o más alternativas. Sus tipos pueden clasificarse por nivel, frecuencia, participación, información disponible o forma de procesar el problema. Una buena decisión define el objetivo, compara opciones y consecuencias, se implementa y después se revisa con criterios establecidos antes de elegir.

¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es el proceso cognitivo y conductual de elegir un curso de acción entre dos o más alternativas. La definición del Diccionario de Psicología de la APA abarca desde elecciones claras, como pedir una comida, hasta otras complejas, como escoger una pareja o una profesión.

Decidir no equivale a resolver todo el problema. D’Zurilla y Goldfried (1971) ubicaron la decisión dentro de un proceso más amplio: orientarse frente al problema, definirlo, generar alternativas, elegir una y verificar el resultado. La decisión estrecha la lista; la resolución de problemas incluye preparar, ejecutar y aprender.

Tampoco toda decisión produce una acción inmediata. Puedes elegir cambiar de trabajo y tardar semanas en preparar la salida. Por eso conviene separar tres momentos:

• Evaluación: comparas información, criterios y consecuencias.
• Elección: seleccionas una alternativa o decides no actuar todavía.
• Ejecución: conviertes esa elección en conductas, responsables y plazos.

La inacción también puede ser una decisión, pero solo cuando fue elegida de forma consciente y tiene una fecha de revisión. Postergar por miedo, sin criterio ni plazo, es evitación.

¿Por qué es importante la toma de decisiones?

La importancia de la toma de decisiones está en que conecta objetivos, valores y recursos con acciones que producen consecuencias reales. Elegir bien no significa acertar siempre. Significa usar un proceso que pueda explicarse, ejecutarse y corregirse cuando aparece información nueva.

En la vida personal, las decisiones distribuyen tiempo, dinero, cuidado y compromiso. En una organización asignan presupuesto, responsabilidades, riesgos y oportunidades. Una elección ambigua suele dejar conflictos que reaparecen durante la ejecución: nadie sabe qué se decidió, por qué ni quién debe actuar.

Estas características de la toma de decisiones permiten revisar la calidad del proceso sin exigir que cada resultado salga perfecto:

• el problema y la meta están descritos de manera concreta;
• existen al menos dos alternativas reales, incluida la posibilidad de no actuar;
• los criterios importantes se definieron antes de enamorarse de una opción;
• se miraron consecuencias inmediatas y posteriores para uno mismo y otras personas;
• la información usada es suficiente para el impacto, aunque nunca sea completa;
• la elección tiene un plan y un momento de revisión;
• el resultado puede corregirse sin convertir el error en una defensa del ego.

La revisión Cochrane sobre ayudas para decisiones de salud muestra por qué la estructura ayuda en contextos complejos: estas herramientas aumentaron el conocimiento, mejoraron la percepción del riesgo y redujeron el conflicto asociado a sentirse desinformado (Stacey et al., 2024). El hallazgo proviene de decisiones médicas, así que no prueba que una matriz garantice el mismo efecto en pareja o trabajo. Sí respalda una idea prudente: explicitar opciones, riesgos y valores puede mejorar el proceso.

Tipos de toma de decisiones: cinco formas de clasificarlas

Los tipos de toma de decisiones se entienden mejor como ejes que pueden combinarse. “Estratégica”, “grupal” e “intuitiva” responden preguntas distintas. La primera habla del alcance, la segunda de quién participa y la tercera de cómo se procesa la elección.

1. Según la frecuencia: programadas y no programadas

Las decisiones programadas se repiten y pueden resolverse mediante una regla, un protocolo o un umbral conocido. Autorizar un gasto menor, reponer inventario o reagendar una reunión son ejemplos habituales.

Las decisiones no programadas aparecen ante situaciones nuevas, ambiguas o de mayor impacto. Elegir una nueva sede, cambiar de carrera o responder a una crisis requiere formular el problema y crear alternativas, porque no existe una regla suficiente.

Una decisión frecuente puede dejar de ser programada si cambia el contexto. Reponer un insumo es rutinario hasta que hay escasez, un proveedor falla y cada alternativa afecta costos y continuidad.

2. Según el nivel: estratégicas, tácticas y operativas

Esta clasificación se usa sobre todo en organizaciones:

No indican grados de inteligencia. Una decisión operativa puede ser urgente y difícil; una estratégica puede estar mal formulada. El nivel indica alcance y responsabilidad.

3. Según quién participa: individuales, consultadas, compartidas y grupales

Una decisión individual tiene una persona responsable. Puede consultar datos o escuchar opiniones sin ceder la decisión final. Funciona cuando hay claridad de rol, poco tiempo o consecuencias acotadas.

En una decisión consultada, el responsable pide perspectivas antes de elegir. En una decisión compartida, las partes deliberan sobre opciones y valores y acuerdan el curso. La decisión grupal puede tomarse por consenso, mayoría o una regla definida de antemano.

Participar más no siempre produce una decisión mejor. Goleman (1995) recoge el concepto de inteligencia colectiva: un equipo aprovecha conocimiento distribuido cuando puede coordinarlo. La rivalidad, el miedo a disentir o un liderazgo controlador desperdician esa ventaja. Si la elección afecta a varias áreas, conviene aclarar quién recomienda, quién aporta datos, quién decide y quién ejecuta. La guía sobre cómo evaluar el liderazgo en una empresa desarrolla esa separación de roles.

4. Según la información: certeza, riesgo e incertidumbre

Decides bajo certeza cuando conoces con razonable seguridad el resultado de cada alternativa. Ocurre pocas veces fuera de tareas muy controladas.

Bajo riesgo, no sabes qué resultado ocurrirá, pero cuentas con probabilidades o datos que permiten estimarlo. Un seguro, una inversión o una intervención médica suelen entrar aquí.

Bajo incertidumbre, ni los resultados ni sus probabilidades están claros. Lanzar un servicio nuevo o mudarse a otra ciudad puede combinar información conocida con factores imposibles de calcular.

La diferencia cambia el método. Bajo riesgo puedes usar probabilidades y valor esperado. Bajo incertidumbre conviene trabajar con escenarios, límites de pérdida, decisiones reversibles y puntos de revisión. Fingir precisión con porcentajes inventados solo disfraza la duda.

5. Según la forma de procesar: racionales, intuitivas, emocionales y creativas

La decisión racional compara criterios, evidencia y consecuencias de manera deliberada. La intuitiva reconoce patrones con poca reflexión consciente y puede ser útil cuando existe experiencia real en situaciones parecidas. La emocional está fuertemente guiada por el estado afectivo del momento. La creativa busca combinaciones nuevas cuando las opciones habituales no resuelven el problema.

Estas formas no son enemigas. Damasio (1994) propuso que las señales emocionales ayudan a asignar valor a las alternativas. Una revisión de estudios con lesiones prefrontales ventromediales relaciona esa región con decisiones basadas en valor, pensamiento sobre consecuencias futuras y conducta social (Schneider & Koenigs, 2017). La conclusión razonable es integrar emoción e información. “Seguir el corazón” sin comprobar riesgos y eliminar toda emoción para parecer objetivo son dos simplificaciones.

Modelos de toma de decisiones y cuándo usar cada uno

Los modelos de toma de decisiones son mapas, no máquinas que entregan una respuesta correcta. El mejor modelo depende del tiempo, la experiencia, el grado de incertidumbre y de cuántas personas sufrirán o aprovecharán las consecuencias.

Modelo racional

El modelo racional supone que la persona puede definir la meta, comparar opciones y elegir la que mejor satisface sus criterios. Es transparente y deja rastro. Funciona bien para una compra grande, un cambio de proceso o una decisión clínica compartida.

Su límite aparece cuando se intenta conocerlo todo. Cada búsqueda abre nuevas dudas y el costo de investigar supera el valor de la información. Poner una fecha de cierre y definir qué dato cambiaría realmente la elección evita que el análisis se vuelva una forma elegante de no decidir.

Racionalidad limitada

Herbert Simon describió que las personas deciden con atención, tiempo e información limitados. En lugar de maximizar cada resultado, muchas veces buscan una opción que cumpla condiciones mínimas aceptables (Simon, 1997).

Este modelo es realista. Para elegir un arriendo quizá basta con fijar presupuesto máximo, zona, seguridad y fecha de entrada. Cuando una opción cumple los mínimos, seguir buscando puede costar más de lo que aporta. El peligro está en definir mínimos demasiado bajos o no revisar quién queda afectado.

Modelo intuitivo

La intuición condensa aprendizajes previos. Una persona con experiencia puede detectar una señal que todavía no sabe explicar con palabras. Esto tiene valor cuando el entorno es conocido y entrega feedback frecuente sobre aciertos y errores.

En un problema nuevo, la sensación de familiaridad puede engañar. Una comprobación breve ayuda: “¿Qué patrón estoy reconociendo?, ¿cuántas veces lo vi?, ¿qué evidencia podría desmentir mi primera impresión?”.

Modelo emocional y mente sabia

Linehan (1993) distingue una mente razonable, una mente emocional y una “mente sabia” que integra ambas. La emoción informa qué importa, qué amenaza percibes y qué valoras. La razón comprueba hechos, probabilidades y consecuencias.

El estado emocional también puede estrechar la atención. Ansiedad intensa, ira o euforia favorecen respuestas rápidas y menos alternativas. Si la decisión es reversible, esperar a que baje la activación suele ser razonable. Si es urgente, usa una regla de seguridad y pide una segunda mirada.

Modelo colaborativo

Este modelo distribuye información y legitimidad. Aporta cuando ninguna persona ve el problema completo o cuando la ejecución depende de varias partes. Requiere una regla de cierre: consenso, mayoría, responsable final o criterio técnico.

Sin esa regla, una reunión puede producir conversación sin decisión. La comunicación asertiva ayuda a expresar desacuerdos y límites, pero no reemplaza la asignación formal de responsabilidad.

Proceso de toma de decisiones en siete pasos

El proceso de toma de decisiones convierte una preocupación difusa en una elección ejecutable y revisable. Los siete pasos siguientes adaptan el modelo de resolución de problemas de D’Zurilla y Goldfried (1971), su desarrollo clínico posterior (Nezu et al., 2013) y la aplicación práctica descrita por Tolin (2024).

Paso 1. Detente y describe la situación

Separa hechos, interpretaciones y emociones. “Mi jefatura rechazó dos propuestas este mes” es un hecho. “Nunca valorará mi trabajo” es una predicción. “Estoy frustrado y ansioso” describe el estado actual.

Detenerse no implica aplazar indefinidamente. Sirve para evitar que la primera reacción se convierta en una decisión completa.

Paso 2. Define el problema y la meta

Formula una pregunta específica: “¿Acepto el nuevo cargo con este horario y salario?” ayuda más que “¿Qué hago con mi vida?”. Luego define un resultado observable y un plazo.

Una buena meta no exige controlar a otra persona. “Lograr que mi pareja cambie” depende de alguien más. “Decidir qué límite pondré y qué haré si no se respeta” sí puede convertirse en acción.

Paso 3. Establece criterios y límites

Anota qué debe cumplir una alternativa, qué sería deseable y qué es inaceptable. Separa valores de preferencias. Un límite puede ser “no asumir una deuda que supere cierta cuota”; una preferencia, “vivir cerca de un parque”.

Define también cuánta información necesitas. Si un dato no cambiaría ninguna opción, probablemente no justifica seguir buscando.

Paso 4. Genera varias alternativas

Producción y evaluación deben ocurrir en momentos distintos. Primero crea opciones sin descartarlas por parecer imperfectas. Incluye acciones intermedias: negociar condiciones, probar durante un mes, pedir una evaluación técnica o dividir la decisión en etapas.

SOCS, una técnica citada por Goleman (1995), resume el recorrido como Situación, Opciones, Consecuencias y Soluciones. Su utilidad es educativa; no entrega un diagnóstico ni un puntaje psicológico.

Paso 5. Compara consecuencias

Para cada opción pregunta:

• ¿qué efecto tendría hoy, en tres meses y en un año?;
• ¿qué costo y beneficio tendría para mí?;
• ¿a quién más afecta y cómo?;
• ¿es reversible?;
• ¿qué tendría que ocurrir para abandonar o corregir esta alternativa?;
• ¿estoy eligiendo por alivio inmediato o por el resultado que quiero sostener?

La reseña de opciones de Beck, Freeman y colaboradores (2003) propone listar ventajas, desventajas y eficacia probable. Los números pueden ordenar la conversación, pero no convierten una estimación subjetiva en una medida objetiva.

Paso 6. Elige e implementa

Escribe la decisión en una frase. Agrega primera acción, responsable, recursos y fecha. “Elegimos la opción B” es insuficiente si nadie sabe qué hacer el lunes.

En decisiones grupales, registra también qué opiniones quedaron fuera y qué señal obligaría a reabrir el acuerdo. Esto reduce la tentación de reescribir después las razones según el resultado.

Paso 7. Evalúa el resultado y aprende

Compara el resultado con los criterios fijados antes. Tolin (2024) sugiere preguntar cuánto resolvió el problema, qué efectos tuvo en uno mismo y otras personas, y cuánto coincidió con lo previsto.

Evaluar no significa juzgar el pasado con información que entonces no existía. Una buena decisión puede tener un mal resultado por azar; una mala decisión puede salir bien. Revisa la calidad del proceso y el resultado por separado.

Matriz práctica para comparar alternativas

Esta matriz organiza la conversación y obliga a mirar consecuencias, valores y reversibilidad. No es un test, no diagnostica capacidad decisional y no debe usarse para declarar que una persona es “buena” o “mala” tomando decisiones.

Ejemplo: una persona evalúa aceptar un ascenso. La opción A es aceptar ahora; B, negociar horario y funciones; C, rechazar. El salario favorece A, pero el cuidado familiar y el tiempo de traslado pesan en contra. La matriz hace visible que B no es una indecisión: es una alternativa concreta que necesita una fecha límite.

Si quieres usarla en una empresa, registra criterios antes de comparar candidatos o proyectos. Para separar observaciones, evidencias y seguimiento, pueden servir los formatos de evaluación de desempeño laboral.

Factores que influyen en la toma de decisiones

Los factores que influyen en la toma de decisiones incluyen información, tiempo, experiencia, emociones, sesgos, relaciones de poder y estado físico. Su efecto cambia con la persona y la situación.

Información y forma de presentar el problema

El orden, el marco y la fuente cambian lo que atendemos. Un porcentaje de éxito puede sentirse distinto de su porcentaje equivalente de fracaso. Pedir datos no resuelve el problema si esos datos son irrelevantes, incomparables o fueron seleccionados para defender una opción.

Experiencia y patrones aprendidos

La experiencia acelera el reconocimiento, pero también consolida hábitos. El feedback importa: diez años repitiendo una práctica sin revisar resultados no equivalen a diez años aprendiendo.

Emoción y activación

Las emociones asignan importancia y preparan para actuar. El miedo puede advertir un riesgo o exagerarlo; la culpa puede señalar un valor vulnerado o una costumbre de ceder. Nombra la emoción y comprueba qué información aporta.

Fatiga, sueño y carga mental

El cansancio puede volver más costoso sostener el control cognitivo. Una revisión reciente sobre fatiga decisional clínica encontró 43 trabajos, pero solo uno midió directamente el fenómeno de manera secuencial en medicina, por lo que el concepto aún necesita una definición más sólida (Grignoli et al., 2025).

En tareas deportivas, un metaanálisis sobre fatiga mental halló peor desempeño decisional bajo fatiga inducida (Lu et al., 2026). El contexto limita la extrapolación, pero la recomendación práctica tiene bajo costo: si una decisión importante puede esperar, descansa y vuelve a mirarla; si no puede, usa criterios escritos y apoyo externo.

Presión social y poder

Una persona puede callar información para no contrariar a una jefatura, pareja o mayoría. Antes de pedir consenso, crea una fase donde cada participante registre su opinión por separado. Así se reduce el arrastre de la primera voz con mayor estatus.

Ansiedad, depresión, impulsividad y otras condiciones

La ansiedad puede mantener la búsqueda de certeza incluso cuando ya hay información suficiente. La depresión puede teñir de desesperanza las predicciones. La impulsividad favorece recompensas inmediatas y menos revisión de alternativas. En TDAH, manía, consumo de sustancias o deterioro cognitivo también puede afectarse el control, la valoración del riesgo o la ejecución.

Esto no permite diagnosticar por una decisión difícil. El dato clínico es la repetición, el deterioro funcional, el nivel de riesgo y el conjunto de síntomas.

Toma de decisiones personales y organizacionales: dos ejemplos

Las decisiones personales y organizacionales comparten etapas, pero difieren en responsabilidad, trazabilidad y número de personas afectadas. La vida personal tolera criterios subjetivos que serían insuficientes para asignar recursos o evaluar a un trabajador.

La frase de búsqueda “toma de decisiones ejemplos” suele reunir escenas muy distintas. Los dos casos siguientes muestran cómo el mismo proceso cambia cuando una elección afecta a una persona o compromete recursos y responsabilidades de una organización.

Ejemplo personal: cambiar de ciudad

La meta puede ser mejorar oportunidades laborales sin perder una red de apoyo indispensable. Los criterios incluyen ingresos netos, vivienda, cuidados, tiempo de traslado, vínculos y posibilidad de volver. Una prueba temporal o una fecha de revisión reduce el costo de tratar la elección como irreversible.

Aquí la intuición puede señalar entusiasmo o alarma. Luego toca preguntar qué experiencia sostiene esa señal y qué dato falta.

Ejemplo organizacional: elegir un proveedor

La empresa define continuidad, seguridad, costo total, soporte y plazo. Un equipo técnico aporta riesgos, finanzas calcula costo y quien tiene autoridad asume la decisión. La evaluación posterior compara incidentes, cumplimiento y costo real con lo prometido.

Si el proveedor falla, el análisis debe revisar si el criterio era incorrecto, si la información fue insuficiente o si ocurrió un evento imprevisible. Culpar a una persona sin examinar el proceso impide aprender.

¿Qué es la evaluación como toma de decisiones?

La evaluación como toma de decisiones consiste en recopilar e interpretar información para elegir una acción, no solo para describir o asignar un puntaje. En psicología, educación o recursos humanos, evaluar debe responder una pregunta práctica: derivar, intervenir, adaptar, seleccionar, hacer seguimiento o no cambiar nada.

Un test aislado no toma la decisión. Aporta una pieza que debe integrarse con entrevista, observación, antecedentes, contexto y consecuencias de un error. Cuanto mayor sea el impacto, mayor debe ser la calidad y diversidad de la evidencia.

Por eso conviene distinguir medición y decisión. La medición estima una variable. La decisión define qué hacer con esa estimación, quién asume la responsabilidad y cómo se revisará.

¿Qué es la capacidad de toma de decisiones?

La capacidad de toma de decisiones es la habilidad para comprender una situación, apreciar sus consecuencias, comparar alternativas, expresar una elección y actuar de manera coherente con ella. No equivale a elegir lo que otras personas consideran correcto.

En salud y derecho, la capacidad puede tener criterios formales y debe evaluarse para una decisión específica. Una persona puede decidir adecuadamente sobre compras cotidianas y necesitar apoyo para comprender un tratamiento complejo. Tener un diagnóstico tampoco elimina por sí solo la capacidad.

En el uso cotidiano, hablamos de habilidad decisional: detenerse, definir, generar opciones, anticipar efectos, tolerar incertidumbre y revisar resultados. Estas habilidades se pueden entrenar. Un metaanálisis de terapia de resolución de problemas en adultos con depresión encontró efectos pequeños en estudios con bajo riesgo de sesgo, comparables a otras psicoterapias (Cuijpers et al., 2018). La terapia trata un problema clínico; no promete convertir cada elección en un acierto.

¿Cuándo conviene pedir ayuda profesional?

Conviene consultar cuando decidir se vuelve un patrón de sufrimiento, riesgo o deterioro y no una dificultad puntual. La ayuda puede centrarse en ansiedad, ánimo, impulsividad, atención, consumo, conflicto interpersonal o deterioro cognitivo, según lo que esté bloqueando el proceso.

Considera una evaluación profesional si:

• postergas durante semanas decisiones necesarias y la situación empeora;
• buscas certeza o aprobación una y otra vez sin poder cerrar;
• tomas decisiones impulsivas con pérdidas repetidas de dinero, vínculos o trabajo;
• la euforia, la desesperanza, el consumo o la falta de sueño cambian de forma marcada tu juicio;
• otras personas están decidiendo por ti mediante amenaza, control o violencia;
• hay confusión nueva, deterioro de memoria o dificultad para comprender consecuencias;
• existe riesgo de autolesión, suicidio o daño a otras personas.

Si hay riesgo inmediato, usa servicios de emergencia o una red de apoyo local. Para dificultades persistentes sin urgencia, una consulta psicológica puede identificar si falta una habilidad, si una emoción está dominando la elección o si el contexto necesita protección y apoyo.

Puedes agendar una consulta psicológica para trabajar un problema decisional concreto. Llevar una matriz con opciones, temores y consecuencias suele hacer la primera conversación más precisa.

Preguntas frecuentes sobre toma de decisiones

¿Cuáles son los principales tipos de toma de decisiones?

Pueden clasificarse por frecuencia (programadas y no programadas), nivel (estratégicas, tácticas y operativas), participación (individuales, consultadas, compartidas o grupales), información disponible (certeza, riesgo e incertidumbre) y forma de procesar (racional, intuitiva, emocional o creativa). Una misma decisión puede pertenecer a varias categorías.

¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones?

Un proceso completo incluye detenerse y describir la situación, definir problema y meta, establecer criterios, generar alternativas, comparar consecuencias, elegir e implementar, y evaluar resultados. La secuencia puede iterar. Si la solución no funciona, se revisa dónde falló el supuesto, la información, el plan o la ejecución.

¿Qué diferencia hay entre una decisión racional y una intuitiva?

La racional hace explícitos criterios, información y consecuencias. La intuitiva reconoce patrones con poca deliberación consciente. La intuición resulta más confiable cuando existe experiencia con feedback en situaciones parecidas. Para decisiones nuevas o de alto impacto, conviene usarla como señal inicial y después comprobarla con datos y escenarios.

¿Cómo tomar una decisión difícil sin quedar paralizado?

Define una fecha de cierre, separa requisitos de preferencias y limita la búsqueda a información capaz de cambiar la elección. Genera al menos tres alternativas, incluida una opción intermedia, y compara efectos inmediatos y posteriores. Si ninguna domina, elige la alternativa reversible o prepara un pequeño experimento antes de comprometer más recursos.

¿Cómo saber si tomé una buena decisión?

Revisa por separado proceso y resultado. Pregunta si usaste información suficiente, criterios coherentes y una evaluación honesta de riesgos, y luego compara el resultado con indicadores fijados antes. Un desenlace desfavorable no demuestra por sí solo que el proceso fue malo; también puede intervenir azar o información imposible de conocer.

¿Las emociones empeoran la toma de decisiones?

Las emociones aportan información sobre amenaza, valor y motivación, y también pueden estrechar la atención cuando son intensas. La meta es integrarlas con hechos y consecuencias. Nombrar lo que sientes, esperar si la decisión puede posponerse y pedir otra perspectiva ayuda a distinguir una señal útil de un impulso pasajero.

Decidir mejor también implica revisar

Una buena decisión no necesita una certeza imposible. Necesita una pregunta clara, información proporcional al impacto, opciones reales y un criterio para corregir el rumbo. La revisión posterior convierte el resultado, bueno o malo, en aprendizaje.

Elige una decisión pendiente y escribe hoy una sola frase: “Necesito decidir si… antes de…”. Después completa tres alternativas y una condición mínima para cada una. Si el bloqueo se repite, la ansiedad sube o las consecuencias ya están afectando tu vida, trabajarlo con apoyo profesional puede ordenar el problema y devolver capacidad de acción.

Referencias

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• Tolin, D. F. (2024). Doing CBT: A comprehensive guide to working with behaviors, thoughts, and emotions (2nd ed.). The Guilford Press.

Nicolás Alcayaga

Psicólogo Clínico · Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC)

Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud) · Quién soy →

Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.