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Tu jefa te devuelve un informe con tres comentarios en rojo y sientes que se te cierra el pecho. Un compañero cambia sin avisarte algo de tu parte del proyecto y te pasas la tarde rumiando la respuesta. Una frase del tipo “esto podría mejorar” te llega como si dijeran “no sirves”. Si piensas “no tolero las críticas en el trabajo” o “me frustro fácil con mis compañeros”, conviene entender qué está pasando antes de decidir que el problema eres tú, o que es solo tu entorno.

La baja tolerancia a la frustración en el trabajo es la dificultad para soportar contratiempos, correcciones y obstáculos sin reaccionar de forma desproporcionada, o sin huir de ellos. En este artículo vas a ver qué dice la investigación sobre por qué el feedback se vive como amenaza, en qué momento el peso lo tiene el clima laboral y no tu reacción, y qué ayuda de verdad. Los datos salen de metaanálisis, revisiones sistemáticas, libros de psicología laboral y fuentes chilenas sobre riesgos psicosociales.

La respuesta corta

La baja tolerancia a la frustración describe un patrón de creencias y reacciones (“esto no debería pasar”, “no soporto que me corrijan”) que se agrava cuando la crítica se interpreta como un juicio sobre quien eres. En el trabajo influyen dos cosas a la vez: cómo procesas tú el feedback y cómo se da en tu organización. Ambas se pueden trabajar, y la primera es un buen lugar para empezar con un psicólogo.

¿Qué es la baja tolerancia a la frustración en el trabajo y cómo se ve en una oficina?

Albert Ellis, creador de la terapia racional emotivo conductual (TREC), definió la baja tolerancia a la frustración como la exigencia rígida de que la realidad se ajuste a lo que uno quiere, sumada a la convicción de que “no puedo soportarlo” cuando eso no ocurre. Es una creencia, y por eso se puede revisar. Si quieres ver cómo se identifican esas ideas, tenemos una guía sobre las creencias irracionales de Ellis.

Neil Harrington, en su Frustration Discomfort Scale (Harrington, 2005), mostró que el constructo tiene cuatro caras, y las cuatro tienen su versión laboral:

• Intolerancia emocional: creer que sentirse mal por una corrección es insoportable y debe terminar ya.
• Derecho o exigencia: creer que las cosas deben salir como yo las pienso y que los demás no deberían contradecirme ni interponerse.
• Intolerancia al malestar: exigir que el trabajo sea fácil, sin tareas tediosas ni esfuerzo extra.
• Logro: no soportar que algo quede imperfecto o no alcance el estándar propio.

En la práctica, esto puede tomar la forma de contestar a la defensiva un correo, postergar la tarea que más cuesta, irritarse en reuniones cuando alguien discrepa o quedarse una semana pensando en un comentario de dos líneas. La guía general para adultos está en baja tolerancia a la frustración en adultos, y los instrumentos con que se evalúa se explican en la guía de evaluación de la tolerancia a la frustración.

¿Por qué el feedback se siente como un ataque?

Hay varias razones que se suman.

Casi todos nos vemos por encima del promedio. Arnold y colaboradores (2012), en su manual de psicología del trabajo, describen la evaluación del desempeño como un evento interpersonal que genera ansiedad y estrés tanto en quien la recibe como en quien la da. Como la mayoría tiende a percibir su rendimiento sobre la media, recibir una opinión inferior a la esperada se vive como una amenaza directa a la autoestima. Ese mismo texto cita investigación según la cual quien recibe feedback desfavorable reacciona primero de forma defensiva o con molestia, y necesita un período de asimilación, a veces de meses, para procesarlo, siempre que la fuente sea creíble y haya apoyo después.

Cuando la crítica salta de la tarea a la persona, empeora. El metaanálisis de Kluger y DeNisi (1996) reunió 607 tamaños de efecto y 23.663 observaciones sobre intervenciones de feedback. En promedio mejoraron el desempeño (d = 0,41), pero más de un tercio de ellas lo empeoró. Los autores observaron que la eficacia cae a medida que la atención se aleja de la tarea y se acerca a la persona. Dicho de otro modo, “este informe tiene un error en la tabla 3” y “tú siempre descuidas los detalles” son mensajes distintos, y el segundo activa defensa en lugar de aprendizaje.

La autoestima cambia cómo se vive una crítica. En un estudio con 46 personas que recibieron feedback social mientras se les medía la actividad cerebral, quienes tenían menor autoestima informaron peor ánimo, sobre todo cuando la crítica recibida no les parecía aplicable a sí mismas (van Schie et al., 2018). Es un estudio de laboratorio con muestra pequeña, pero ayuda a ver que dos personas pueden oír el mismo comentario y vivirlo de forma muy distinta.

La vergüenza recluta ira, ansiedad y ganas de huir. En las fuentes que usamos como base sobre vergüenza y regulación emocional, la crítica aparece como una amenaza al lugar que uno cree ocupar ante los demás. Matos y Pinto-Gouveia (2010) describieron cómo experiencias tempranas de humillación pueden quedar guardadas con características de recuerdo traumático, y reactivarse cuando la persona adulta recibe una corrección. Eso ayuda a explicar por qué una frase aparentemente menor produce una reacción tan grande: el cuerpo responde a una historia, no solo a la frase. Si quieres distinguir lo que se siente cuando falla algo concreto de lo que se siente cuando uno se considera defectuoso, está la guía sobre culpa y vergüenza.

Hay personas más sensibles al rechazo. Un metaanálisis de 75 estudios encontró asociaciones moderadas entre la sensibilidad al rechazo (anticiparlo, percibirlo con rapidez y reaccionar con intensidad) y depresión (r = 0,33) y ansiedad (r = 0,41), tanto en muestras clínicas como en población general (Gao et al., 2017). No mide el trabajo en particular, pero describe un rasgo que puede amplificar cualquier comentario de una jefatura.

El perfeccionismo pone la vara muy alta. La dimensión de logro de la escala de Harrington reúne las exigencias que impiden tolerar un trabajo imperfecto. Si te reconoces ahí, la guía sobre perfeccionismo puede servirte.

Un matiz importante: no todo feedback negativo hace daño. En un estudio con 258 empleados de instituciones educativas de Pakistán, la retroalimentación negativa de los supervisores se asoció con mayor desempeño en la tarea, en parte a través de la vergüenza (Zada et al., 2022). Los datos se recogieron en tres momentos pero siguen siendo de autoinforme y de un solo país, de modo que son una pista y nada más.

¿Y si pesa más el lugar donde trabajas que tu reacción?

Esta pregunta merece más espacio del que suele recibir. Schein (1988), en su libro sobre cultura empresarial y liderazgo, plantea que los “datos disconformes” (una crítica, un llamado de atención) producen de forma natural mortificación emocional y ansiedad, y que para escucharlos sin ponerse a la defensiva hace falta seguridad psicológica: la certeza de que corregir tu trabajo no pone en riesgo tu permanencia ni tu dignidad. Si esa seguridad no existe, la reacción es de lucha o huida.

Chiavenato (2020) agrega que, cuando el trabajador percibe los comentarios como injustos o tendenciosos, aparecen resentimiento y resistencia, y que en climas autoritarios, donde la motivación se apoya en el miedo y la información sube con desconfianza, cualquier comentario negativo se lee como el anticipo de una sanción.

En Chile, la Superintendencia de Seguridad Social instaló en 2022 el cuestionario CEAL-SM/SUSESO como instrumento oficial del protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales (SUSESO, 2022). Entre sus dimensiones hay varias que hablan directamente de este tema:

• Calidad del liderazgo: si la jefatura planifica, escucha los problemas y ayuda.
• Vulnerabilidad: el temor a tratos injustos, discriminatorios o autoritarios, y a ser considerado fácilmente reemplazable.
• Reconocimiento y claridad de rol: si el trabajo es valorado y el trato es respetuoso.
• Confianza y justicia organizacional: si se valora a las personas cuando hacen bien su trabajo.

Si en tu empleo esas condiciones fallan, es esperable que cualquier feedback se sienta como ataque, y trabajar solo tu tolerancia no resuelve lo que le toca a la organización. Para situaciones más graves, Piñuel (2014) describe cómo la hipercrítica sostenida puede ser una forma de hostigamiento que busca desplazar el mensaje desde “cometí un error” hacia “yo soy el error”. En ese caso ya no corresponde hablar de baja tolerancia a la frustración. Conviene revisar la guía sobre mobbing vertical y horizontal, la de riesgos psicosociales y la de denuncia por acoso laboral bajo la Ley Karin.

Una forma simple de distinguir las dos situaciones es preguntarte si el feedback duro se repite con distintas personas y en distintos lugares (más probable que pese tu reacción) o si viene de una sola fuente, con descalificaciones, burlas o castigo por hablar claro (más probable que pese el entorno). Puede haber las dos cosas a la vez.

Cuando la frustración se acumula: agotamiento y rumiación

La frustración laboral no siempre llega en forma de crítica. En un estudio de diario de cinco días con 91 trabajadores, las interrupciones por el celular personal durante el horario laboral aumentaron la frustración de forma indirecta, porque dejaban la sensación de haber avanzado menos, y esa frustración después predecía rumiación nocturna (Derks et al., 2025). Aquí la frustración viene de no terminar lo que se empezó.

La acumulación también tiene un costo. En un modelo con 630 universitarios, la intolerancia a la frustración se asoció con peor rendimiento a través del agotamiento y del menor compromiso (Ruiz-Ortega y Berrios-Martos, 2025). Son estudiantes, y aun así ilustran una ruta posible. En médicos, una revisión sistemática halló una relación entre la regulación emocional y el burnout, y asoció el uso de habilidades de regulación o de mindfulness con una reducción del burnout (Jackson-Koku y Grime, 2019). Si el agotamiento ya es parte del cuadro, la guía de burnout te ayuda a distinguirlo.

¿Cómo mejorar la tolerancia a la frustración en el trabajo y manejar la frustración laboral?

Conviene separar lo que tiene respaldo de lo que es sentido común clínico. Ningún ensayo probó un “método” específico para tolerar mejor las críticas del trabajo, y lo que sigue se apoya en estudios de estrés laboral y de TREC en general.

Revisar la creencia detrás de la reacción. La TREC trabaja con un esquema A-B-C: el hecho (A, el comentario), la creencia sobre el hecho (B, “no puedo soportar que me corrijan”) y la consecuencia (C, rabia, evitación, rumiación). Se cuestiona la creencia con tres preguntas: qué evidencia hay de que no podrías soportarlo, si de que algo sea incómodo se deduce que sea insoportable, y qué frase alternativa sería más útil, del tipo “es incómodo y puedo con eso”. Un metaanálisis de 84 artículos encontró que la TREC tuvo un efecto medio frente a otras intervenciones, tanto en resultados (d = 0,58) como en creencias irracionales (d = 0,70) (David et al., 2018). Más cerca del trabajo, en un estudio con 54 profesores divididos en dos grupos, un programa grupal semanal de seis semanas basado en la TREC redujo el malestar por frustración, y el efecto se mantuvo a los tres y siete meses (Lupuleac et al., 2025). La muestra es pequeña y los grupos se armaron por conveniencia, así que es una señal alentadora y no una prueba definitiva.

Reevaluar antes de responder. Cutuli (2014), en una revisión sobre regulación emocional, describe la reevaluación cognitiva como una estrategia que reinterpreta el significado de un evento antes de que la emoción se dispare del todo, y la distingue de la supresión, que oculta la emoción por fuera pero mantiene la activación interna. Aplicado a una crítica, significa preguntarte “¿qué dato útil hay aquí, aunque la forma me incomode?” antes de contestar.

Tratarte con la misma firmeza y amabilidad con que tratarías a un colega. Neff (2003) propuso que la autocompasión tiene tres partes: amabilidad hacia uno mismo en vez de autojuicio, reconocer que equivocarse es una experiencia humana compartida y no una tara personal, y mirar el dolor con equilibrio sin dejarse arrastrar por él. Matos y Pinto-Gouveia (2010) plantean que esa actitud ayuda a desactivar las respuestas defensivas ante la vergüenza. Mantiene la exigencia y retira el ataque a uno mismo.

Bajar la carga general de estrés. Una revisión Cochrane de 117 ensayos con 11.119 trabajadores de salud mostró que las intervenciones individuales centradas en la experiencia del estrés pueden reducir los síntomas a corto plazo (diferencia estandarizada de -0,37), lo que equivale a unos 4,6 puntos menos en la escala de agotamiento emocional del Maslach Burnout Inventory (de 0 a 54), y las intervenciones combinadas mostraron un efecto algo mayor (Tamminga et al., 2023). La certeza de la evidencia es baja y la población es de salud, de modo que se trata de una referencia general sobre qué puede ayudar.

En el momento de recibir feedback, algunos pasos prácticos que no tienen ensayo propio pero que encajan con lo anterior:

1. Respira lento y deja pasar unos segundos antes de contestar.
2. Resume lo que entendiste (“si te entiendo bien, el problema es X”) para separar el contenido del tono.
3. Pide un ejemplo concreto y qué cambio esperan, así la crítica vuelve a la tarea.
4. Si te desbordas, pide tiempo (“déjame revisarlo y te respondo mañana”). Es una petición razonable en casi cualquier lugar.
5. Anota después qué parte era información útil y qué parte te dolió por otra razón.

Cuando el entorno es parte del problema, el trabajo individual no basta. Puede ayudar pedir expectativas más claras, conversar con la jefatura sobre cómo prefieres recibir correcciones, o poner límites. La guía sobre cómo poner límites en el trabajo parte de los derechos que tienes y de cómo ejercerlos sin poner en riesgo tu puesto.

¿Cuándo conviene consultar?

Muchas veces la frustración en el trabajo se resuelve con experiencia, mejor comunicación y descanso. Conviene consultar cuando:

• Las reacciones (enojo, llanto, portazos, evitación) son desproporcionadas y se repiten, y ya dañaron relaciones o pusieron en riesgo el empleo.
• La anticipación de una evaluación o de una reunión te produce ansiedad intensa, insomnio o malestar físico.
• Rumias comentarios durante días y eso invade tu descanso.
• Aparecen señales de agotamiento (cansancio sostenido, cinismo, sensación de ineficacia).
• Te sientes ansioso o con ánimo bajo de forma persistente, o la ira te asusta.
• Sospechas que el trato que recibes es hostil o injusto de manera sistemática. En ese caso, además de apoyo psicológico, conviene informarte sobre tus derechos laborales.

Preguntas frecuentes

¿Por qué no tolero las críticas en el trabajo?

Suele deberse a varias causas a la vez: creer que la crítica juzga tu valor como persona, tener una historia de humillación, ser más sensible al rechazo o trabajar en un clima donde corregir se parece a sancionar. Distinguir cuál pesa más en tu caso es lo que orienta el trabajo.

¿La baja tolerancia a la frustración es lo mismo que ser sensible?

No. La baja tolerancia a la frustración describe la dificultad para soportar contratiempos y que las cosas no salgan como uno quiere. La sensibilidad al rechazo se centra en anticipar y reaccionar con intensidad ante el desprecio de otros. Pueden coexistir y se alimentan entre sí, pero no son idénticas.

¿Cómo manejo la frustración laboral en el momento?

Haz una pausa antes de responder, respira lento, resume lo que entendiste y pide un ejemplo concreto. Si sigues muy alterado, pide tiempo para contestar al día siguiente. Después, anota qué parte del comentario era información útil y cuál te dolió por otra razón.

¿Cómo saber si es mi reacción o el trato que recibo?

Mira el patrón. Si el feedback duro aparece con distintas personas y lugares, pesa más tu reacción. Si viene de una sola fuente con descalificaciones, burlas o castigo por hablar claro, pesa más el entorno. Pueden darse ambas cosas. Un psicólogo puede ayudarte a separarlas.

¿La baja tolerancia a la frustración tiene tratamiento?

Sí. La terapia racional emotivo conductual y otros enfoques cognitivo conductuales trabajan las creencias que sostienen la reacción, y suman habilidades de regulación emocional. Hay evidencia moderada de eficacia, incluyendo un estudio en profesores, aunque falta investigación específica en el trabajo.

Qué hacer con todo esto

Si lo que leíste te sonó familiar, una tarea concreta es registrar durante una semana tres situaciones de trabajo que te frustraron: qué pasó, qué pensaste y qué hiciste después. Verlo escrito suele mostrar si el patrón viene de tu forma de interpretar, del ambiente o de las dos cosas. Si las reacciones te están costando relaciones, descanso o el empleo, o sospechas que el trato es hostil, conversarlo con un psicólogo acorta el camino. Puedes agendar una consulta y revisar juntos qué hacer. Para trabajar la parte emocional, también te puede servir la guía sobre cómo controlar las emociones. Sobre el agotamiento como fenómeno laboral, la Organización Mundial de la Salud tiene una descripción oficial del síndrome de burnout.

Referencias

Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., Silvester, J., Robertson, I., Cooper, C., Burnes, B., Swailes, S., Harris, D., Axtell, C., & Den Hartog, D. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.

Chiavenato, I. (2020). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (4.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.

Cutuli, D. (2014). Cognitive reappraisal and expressive suppression strategies role in the emotion regulation: An overview on their modulatory effects and neural correlates. Frontiers in Systems Neuroscience, 8, 175. https://doi.org/10.3389/fnsys.2014.00175

David, D., Cotet, C., Matu, S., Mogoase, C., & Stefan, S. (2018). 50 years of rational-emotive and cognitive-behavioral therapy: A systematic review and meta-analysis. Journal of Clinical Psychology, 74(3), 304-318. https://doi.org/10.1002/jclp.22514

Derks, D., van Mierlo, H., & Kühner, C. (2025). Unfinished tasks and unsettled minds: A diary study on personal smartphone interruptions, frustration, and rumination. Behavioral Sciences, 15(7), 871. https://doi.org/10.3390/bs15070871

Gao, S., Assink, M., Cipriani, A., & Lin, K. (2017). Associations between rejection sensitivity and mental health outcomes: A meta-analytic review. Clinical Psychology Review, 57, 59-74. https://doi.org/10.1016/j.cpr.2017.08.007

Harrington, N. (2005). The Frustration Discomfort Scale: Development and psychometric properties. Clinical Psychology & Psychotherapy, 12(5), 374-387. https://doi.org/10.1002/cpp.465

Jackson-Koku, G., & Grime, P. (2019). Emotion regulation and burnout in doctors: A systematic review. Occupational Medicine, 69(1), 9-21. https://doi.org/10.1093/occmed/kqz004

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Lupuleac, C., Faur, D., & Sava, F. A. (2025). Frustrated teachers: An REBT intervention to reduce frustration discomfort in middle school teachers: A quasi-experimental study. European Journal of Investigation in Health, Psychology and Education, 15(4), 57. https://doi.org/10.3390/ejihpe15040057

Matos, M., & Pinto-Gouveia, J. (2010). Shame as a traumatic memory. Clinical Psychology & Psychotherapy, 17(4), 299-312. https://doi.org/10.1002/cpp.659

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Piñuel, I. (2014). Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo (ed. rev.). Sal Terrae.

Ruiz-Ortega, A. M., & Berrios-Martos, M. P. (2025). The role of emotional intelligence and frustration intolerance in the academic performance of university students: A structural equation model. Journal of Intelligence, 13(8), 101. https://doi.org/10.3390/jintelligence13080101

Schein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo: Una visión dinámica. Plaza & Janés.

Superintendencia de Seguridad Social. (2022). Circular N° 3709: Protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales en el trabajo (9 de noviembre de 2022).

Tamminga, S. J., Emal, L. M., Boschman, J. S., Levasseur, A., Thota, A., Ruotsalainen, J. H., Schelvis, R. M., Nieuwenhuijsen, K., & van der Molen, H. F. (2023). Individual-level interventions for reducing occupational stress in healthcare workers. Cochrane Database of Systematic Reviews, 2023(5), CD002892. https://doi.org/10.1002/14651858.cd002892.pub6

van Schie, C. C., Chiu, C.-D., Rombouts, S. A. R. B., Heiser, W. J., & Elzinga, B. M. (2018). When compliments do not hit but critiques do: An fMRI study into self-esteem and self-knowledge in processing social feedback. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 13(4), 404-417. https://doi.org/10.1093/scan/nsy014

Zada, S., Khan, J., Saeed, I., Wu, H., Zhang, Y., & Mohamed, A. (2022). Shame: Does it fit in the workplace? Examining supervisor negative feedback effect on task performance. Psychology Research and Behavior Management, 15, 2461-2475. https://doi.org/10.2147/prbm.s370043

Sobre el autor

Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y desarrollo. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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