Modelo demanda-control-apoyo de Karasek: por qué el trabajo enferma cuando no decides

Tienes mucho que hacer, y eso solo no te quema. Lo que desgasta es tener mucho que hacer sin poder decidir cómo, cuándo ni con qué método, y sin nadie que te ayude cuando se complica. Esa es la idea central del modelo demanda-control-apoyo de Karasek, una de las teorías más usadas en el mundo para explicar por qué algunos trabajos protegen la salud mental y otros la erosionan. Más abajo hay una herramienta breve para ubicar tu propio trabajo en el modelo, y antes conviene entender qué mide cada eje y qué tan sólida es la evidencia detrás.

Qué es el modelo demanda-control-apoyo de Karasek

El modelo demanda-control-apoyo de Karasek propone que el estrés laboral nocivo aparece cuando un trabajo combina exigencias altas con poco control sobre cómo cumplirlas. Lo formuló Robert Karasek en 1979, como base para rediseñar los puestos de trabajo (Karasek, 1979), y lo amplió con Töres Theorell en 1990 al sumar el apoyo social como tercer eje.

La teoría pertenece a los llamados enfoques estructurales del estrés: mira las características del puesto y no la forma de ser de la persona que lo ocupa. Por eso es tan útil. Permite preguntarse si el problema está en el trabajo y no solo en quien lo hace, algo que el discurso sobre resiliencia individual suele pasar por alto.

El primer estudio prospectivo que sostuvo la idea siguió a una muestra de hombres suecos y encontró que las demandas psicológicas altas y la baja latitud de decisión (poca discreción intelectual y poca libertad de horario) se asociaban a más enfermedad cardiovascular a los seis años, incluso controlando edad, educación, tabaco y sobrepeso (Karasek et al., 1981). Desde entonces el modelo se puso a prueba en muchísimas investigaciones, con resultados desiguales según el desenlace que se mida.

Los tres ejes del modelo de Karasek: demandas, control y apoyo social

Demandas psicológicas. Son las exigencias de la tarea: volumen de trabajo, ritmo, presión de tiempo, complejidad y nivel de atención sostenida que se pide. Un trabajo exigente puede ser estimulante.

Control, o latitud de decisión. Es el margen que tiene la persona para manejar esas demandas. Karasek lo divide en dos componentes: la autoridad para decidir (qué hacer primero, cómo resolver un problema, cuándo pausar) y la discreción para usar y desarrollar las propias habilidades. Karasek y Theorell (1990) plantean que un trabajo con muchas demandas puede seguir siendo saludable si la persona tiene autonomía para manejarlas. El control importa por dos razones: permite adaptarse mejor a la carga del momento, por ejemplo reordenando prioridades, y satisface la necesidad básica de tener autonomía sobre la propia actividad.

Apoyo social. Es la calidad de las relaciones con jefaturas y compañeros: ayuda práctica, ayuda técnica y apoyo emocional. Lo incorporaron Johnson y Hall (1988), por eso a veces se habla del modelo demanda-control-apoyo social, y quedó consolidado en la versión de Karasek y Theorell (1990). Cuando un puesto tiene demandas altas, control bajo y apoyo bajo, el modelo habla de iso-strain, es decir, tensión con aislamiento: la situación de mayor riesgo, porque a la sobrecarga sin margen se suma la ausencia de quien podría amortiguarla.

Los cuatro cuadrantes del modelo de Karasek: tipos de trabajo

Al cruzar demandas (altas o bajas) con control (alto o bajo) salen cuatro cuadrantes. Cada uno predice una experiencia distinta.

Tipo de trabajo	Demandas	Control	Qué predice el modelo
Alta tensión (job strain)	Altas	Bajo	Mayor riesgo de tensión sostenida, ansiedad, depresión y problemas cardiovasculares
Activo	Altas	Alto	Desafío, aprendizaje y motivación, siempre que la carga no se desborde
Baja tensión	Bajas	Alto	Poca tensión y estabilidad emocional; riesgo de aburrimiento
Pasivo	Bajas	Bajo	Desmotivación y pérdida gradual de habilidades

Una consecuencia práctica: el modelo no recomienda bajar siempre la exigencia. La salida que propone para un puesto de alta tensión es convertirlo en un puesto activo, o sea, mantener el desafío y devolverle a la persona poder de decisión.

Las dos hipótesis del modelo: tensión y aprendizaje activo

Karasek y Theorell formularon dos hipótesis. La hipótesis de la tensión sostiene que el daño no sale de las demandas altas por sí solas, sino de la combinación de demandas altas y control bajo. El organismo se mantiene activado frente a una carga que no puede manejar a su manera, y ese desgaste sostenido deteriora la salud.

La hipótesis del aprendizaje activo dice lo contrario para el cuadrante opuesto: cuando coinciden demandas altas y control alto, la exigencia funciona como incentivo. La persona aplica sus habilidades, resuelve, aprende y gana en autoeficacia sin pagar un costo de salud.

Ubica tu trabajo en el modelo

Antes de revisar qué dice la investigación, vale la pena hacer el ejercicio con tu propio caso. Responde pensando en tu trabajo de las últimas semanas, sin buscar la respuesta “correcta”.

Qué dice la evidencia sobre la salud mental

La pregunta más relevante para quien lee esto es si la tensión laboral se asocia a depresión y ansiedad, y la respuesta es que sí, con matices importantes.

En un metaanálisis con datos individuales de cohortes europeas, la tensión laboral se asoció a un mayor riesgo de depresión clínica: un riesgo relativo de 1,77 (IC 95 % 1,47 a 2,13) en los estudios publicados y de 1,27 (1,04 a 1,55) en datos no publicados de 120.221 personas (Madsen et al., 2017). La diferencia entre ambos números es una señal clásica de sesgo de publicación: los estudios con resultados llamativos tienden a publicarse más.

El matiz es que el vínculo se debilitó al ajustar por los síntomas depresivos que las personas ya tenían al inicio: sin quienes tenían síntomas basales el riesgo relativo fue 1,25 (0,94 a 1,65), y al ajustar por un puntaje continuo de síntomas bajó a 1,03 (0,81 a 1,32). Dicho en simple: parte de la asociación puede deberse a que quienes ya estaban deprimidos perciben su trabajo como más tenso, o a que la tensión actúa sobre síntomas previos. Los autores concluyeron que la tensión laboral puede precipitar una depresión clínica y que faltan estudios que prueben si reducirla previene la enfermedad.

Para ansiedad y depresión en población trabajadora general, un estudio noruego con 5.562 trabajadores confirmó la hipótesis de la tensión y la de iso-strain: las demandas altas, el control bajo y el apoyo bajo se asociaron cada uno por separado con más síntomas, y todavía más al sumarse (Sanne et al., 2005). Los efectos fueron sobre todo aditivos, no de interacción, la hipótesis de amortiguación (que el apoyo funcione como colchón frente a las demandas) no se sostuvo, y en mujeres el apoyo fue el indicador más asociado.

Qué dice la evidencia sobre el cuerpo

El modelo nació mirando al corazón, y ahí está su evidencia más sólida. Un metaanálisis de datos individuales de 13 cohortes europeas con 197.473 personas encontró que el 15 % reportaba tensión laboral, y que esa tensión se asociaba a un hazard ratio de 1,23 (IC 95 % 1,10 a 1,37) para cardiopatía coronaria; el riesgo atribuible poblacional fue de 3,4 % (Kivimäki et al., 2012). Es un efecto moderado, no un destino: aumenta algo la probabilidad en el conjunto de la población, no condena a nadie.

Un estudio sueco de casos y controles aportó además un dato que respalda el mecanismo central del modelo. En 1.047 hombres con un primer infarto y 1.450 referentes, las demandas altas y la baja latitud de decisión mostraron un índice de sinergia de 7,5 (IC 95 % 1,8 a 30,6), es decir, la combinación pesaba más que la suma de sus partes (Hallqvist et al., 1998).

Otros desenlaces tienen asociaciones más pequeñas. En 124.808 adultos de 13 cohortes la tensión laboral se asoció a diabetes tipo 2 con un hazard ratio de 1,15 (1,06 a 1,25), que bajó a 1,11 (1,00 a 1,23) al sumar el estilo de vida (Nyberg et al., 2014). Y una revisión sistemática de 74 estudios sobre presión arterial encontró que alrededor de la mitad observaba un efecto adverso significativo, más consistente en hombres y en los estudios de mejor calidad, los prospectivos y los con medición ambulatoria (Gilbert-Ouimet et al., 2014).

Los límites del modelo de Karasek: lo que la evidencia no confirma

Un modelo útil no es un modelo perfecto, y aquí conviene ser honesto sobre sus puntos débiles.

La interacción es lo más difícil de probar. La teoría dice que la combinación de demandas altas y control bajo es especialmente dañina. Una revisión de 45 estudios longitudinales encontró que solo 19 (42 %) cumplían criterios de calidad aceptables, y esos aportaron un apoyo solo modesto a que específicamente la combinación cause la tensión. Lo que sí encontró fue buena evidencia de efectos retardados de las características del trabajo sobre la salud y el bienestar que las personas reportan (de Lange et al., 2003). Una revisión más amplia de veinte años de investigación llegó a una conclusión parecida: los efectos directos de las demandas y del control sobre el bienestar tienen más respaldo que su interacción (Van der Doef y Maes, 1999).

Casi toda la evidencia es observacional. Se compara a personas con distintos trabajos, no se asigna al azar a unas a un puesto tenso. Eso deja abierta la causalidad inversa (quien ya está mal percibe el trabajo peor) y la confusión por otros factores, como el nivel socioeconómico o el estilo de vida.

El apoyo social no siempre amortigua. La idea de que un buen apoyo neutraliza las demandas altas tiene resultados menos consistentes que el efecto directo del propio apoyo y del control.

Deja fuera la recompensa. Siegrist (1996) propuso un modelo distinto, el desbalance esfuerzo-recompensa: la tensión aparece cuando el esfuerzo invertido no se corresponde con lo que se recibe en sueldo, reconocimiento y seguridad laboral. Karasek mira las condiciones inmediatas de la tarea; Siegrist mira el intercambio entre el trabajador y la organización. Se usan como medidas complementarias.

No explica todo. El modelo no incluye las características personales de quien trabaja ni la violencia o el acoso en el trabajo, que tienen sus propios marcos (como el de la Ley Karin y el acoso laboral).

Cómo se mide el modelo demanda-control-apoyo

La herramienta de referencia es el Job Content Questionnaire (JCQ), diseñado por Karasek para medir demandas psicológicas, latitud de decisión, apoyo social, demandas físicas e inseguridad laboral. En un estudio con 16.601 trabajadores de seis estudios y cuatro países, la confiabilidad de la mayoría de sus escalas fue buena (Karasek et al., 1998). Su versión con el apoyo social integrado se conoce como cuestionario de demanda-control-apoyo.

Una advertencia práctica: los cuestionarios laborales se interpretan sobre grupos de trabajadores, no como diagnóstico individual. Medir el riesgo psicosocial de un equipo o de una empresa es tarea de los programas de prevención laboral; para entender qué existe, puedes revisar la guía de instrumentos de evaluación del estrés laboral y la de riesgos psicosociales en el trabajo.

Qué se puede hacer según el modelo

Si el problema está en el diseño del trabajo, la intervención más coherente es cambiar ese diseño. Desde el modelo, eso significa subir el control, ajustar las demandas y fortalecer el apoyo, con medidas como estas:

• Más control sobre el ritmo y el método: decidir el orden de las tareas, cuándo pausar y cómo resolver los problemas del día a día.
• Demandas más manejables: plazos realistas, menos tareas duplicadas y roles con responsabilidades claras, sin contradicciones.
• Apoyo institucionalizado: espacios regulares para conversar con el equipo, retroalimentación técnica y una jefatura que responda cuando algo se complica.
• Participación de las personas en revisar cargas, horarios y metas, en vez de decidirlo todo desde arriba.

Hay un dato que obliga a la cautela. Un metaanálisis de 8 ensayos aleatorizados por conglomerados sobre intervenciones organizacionales participativas no encontró un efecto estadísticamente significativo sobre la salud mental (diferencia de medias estandarizada de -0,04; IC 95 % -0,10 a 0,03) ni sobre el desempeño (0,01; -0,10 a 0,13). Los autores observaron que los estudios con resultados favorables tendían a tener una participación activa y estructurada, a ajustarse a las necesidades de los trabajadores y a prestar atención al contexto de la organización (Sakuraya et al., 2026). Lectura prudente: dar más control funciona en teoría y en los estudios de asociación, pero la forma de implementarlo marca la diferencia, y una consulta de pura formalidad no cuenta como participación.

Si no controlas el diseño de tu puesto

Muchas veces la persona no puede rediseñar su cargo, y cargarle toda la responsabilidad sería injusto. Aun así hay margen:

• Probar peticiones pequeñas y concretas a la jefatura o a gestión de personas: flexibilidad horaria, redistribuir una tarea puntual, aclarar prioridades. Esas conversaciones suelen funcionar mejor con un compañero de confianza como aliado.
• Poner límites claros entre la jornada y la vida personal, algo que desarrollamos en cómo poner límites en el trabajo.
• Cuidar el apoyo fuera del trabajo (familia, amistades): no depender solo del entorno laboral para sentirte acompañado reduce el aislamiento, que el modelo identifica como agravante.
• Si el entorno es destructivo y no cambia, evaluar con calma una transición laboral planificada, idealmente con acompañamiento profesional.

Las técnicas con respaldo para manejar el estrés ayudan a regular la activación, pero no sustituyen el cambio del puesto cuando el origen es estructural.

Cuándo buscar ayuda profesional

Una mala racha laboral forma parte de la vida de cualquiera. Conviene consultar cuando el malestar se mantiene y empieza a interferir con la vida: cuando te cuesta dormir de forma repetida, cuando llegas al fin de semana sin poder recuperarte, cuando aparecen tristeza persistente, irritabilidad o pérdida de interés que no se van, o cuando el trabajo ya afecta tu salud física o tus relaciones. Diferenciar entre burnout y depresión es parte de lo que hace una evaluación clínica.

Si el cuadro es serio, en Chile existe la posibilidad de una licencia médica por salud mental, que decide el profesional tratante. Y si aparecen ideas de hacerte daño o de no seguir viviendo, no esperes: llama a la Línea de Prevención del Suicidio *4141, disponible en Chile.

Para el contexto general, la OMS publicó guías sobre salud mental en el trabajo con recomendaciones organizacionales, y puedes leer más en nuestras guías sobre burnout, teletrabajo y salud mental, trabajo por turnos y quiet quitting, que muestran el modelo en situaciones concretas.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el modelo de Karasek en palabras simples?

Es una teoría que explica el estrés laboral combinando tres cosas: cuánto se te exige, cuánto puedes decidir sobre cómo hacerlo y cuánto apoyo recibes. El trabajo más riesgoso para la salud es el que exige mucho, deja decidir poco y ofrece poco apoyo. Un trabajo exigente con buen control puede, en cambio, ser estimulante.

¿Qué es el job strain?

Job strain, o trabajo de alta tensión, es el cuadrante del modelo con demandas altas y control bajo. Se asocia en estudios de cohortes con más riesgo de depresión, cardiopatía coronaria y diabetes tipo 2, con aumentos de riesgo moderados. Es una asociación observacional, no una prueba de que el trabajo cause por sí solo la enfermedad.

¿Cuál es la diferencia entre el modelo de Karasek y el de Siegrist?

Karasek se centra en las condiciones de la tarea: demandas, control y apoyo. Siegrist se centra en la reciprocidad: el desequilibrio entre el esfuerzo que se entrega y la recompensa que se recibe en sueldo, reconocimiento y estabilidad. Los dos se consideran complementarios y suelen medirse juntos.

¿El modelo de Karasek está comprobado?

Tiene respaldo sólido para el efecto de la tensión laboral sobre el riesgo cardiovascular y respaldo moderado para la depresión. Lo menos probado es la interacción específica entre demandas altas y control bajo, y casi toda la evidencia es observacional, de modo que las asociaciones no prueban causalidad.

¿Cómo se mide el modelo demanda-control-apoyo?

Con el Job Content Questionnaire de Karasek y sus versiones, que evalúan demandas, latitud de decisión, apoyo de jefaturas y compañeros, demandas físicas e inseguridad laboral. Se interpreta mejor en grupos de trabajadores, para evaluar riesgos de un equipo, que como diagnóstico individual de una persona.

¿Qué puedo hacer si mi trabajo tiene alta demanda y poco control?

Empieza por pedir cambios pequeños y concretos (prioridades claras, flexibilidad en horarios o en el orden de las tareas), fortalece el apoyo de compañeros y de tu entorno cercano, y pon límites a la jornada. Si el malestar persiste o afecta tu salud, consulta con un profesional de salud mental.

Referencias

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Sobre el autor

Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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