Etiqueta: toma de decisiones

  • ¿Debo renunciar a mi trabajo? Cómo decidir

    ¿Debo renunciar a mi trabajo? Cómo decidir

    «¿Cómo saber si debo renunciar?» casi nunca se pregunta en frío. Aparece después de una semana mala, de una conversación tensa con la jefatura o de un domingo en que el lunes ya pesa, y viene con otra pregunta más incómoda: ¿y si me arrepiento?

    Decidir cuesta porque tiran dos miedos en direcciones contrarias: el de seguir aguantando algo que te hace mal y el de soltar lo seguro sin saber qué viene.

    Esta guía ordena la decisión en cinco preguntas, explica por qué el miedo a renunciar pesa tanto y qué dicen los estudios sobre él, repasa qué pasa si renuncias sin tener otro trabajo y detalla cómo hacerlo bien en Chile. Si lo tuyo es más bien un rechazo general al trabajo, parte por la guía de odio mi trabajo.

    Respuesta corta: conviene renunciar cuando el problema persiste aunque ya cambiaste lo que dependía de ti, cuando el puesto choca con tus valores o con tu salud, o cuando hay maltrato. No conviene decidir en el peor momento del malestar ni por un solo mal día. Ayuda separar el miedo de la información, probar a pequeña escala y preparar la salida (ahorro, búsqueda y trámites) antes de dar el paso.

    ¿Cómo saber si debo renunciar? Cinco preguntas para ordenar la decisión

    Quien busca cómo saber si debo renunciar a mi trabajo suele esperar un test con puntaje que diga «renuncia» o «quédate», y ninguna escala validada responde eso. Lo que sí hay es un orden de preguntas que se apoya en la psicología del trabajo y del desarrollo adulto. Esta tabla es una orientación y no reemplaza una evaluación personal:

    PreguntaSi la respuesta es sí
    1. ¿Mi malestar se concentra en este puesto o me acompaña en todos lados?Si te acompaña también fuera del trabajo (ánimo bajo, pérdida de interés en casi todo), conviene revisar antes una depresión o un burnout: irse no las resuelve
    2. ¿Ya intenté cambiar lo que dependía de mí?Si no, queda un paso barato: conversar la carga, pedir claridad de rol, poner límites. Si lo intentaste y nada se movió, el problema es del puesto
    3. ¿Es una mala racha o un desajuste que se repite?Una mala racha se atraviesa. Un desajuste persistente con tus valores, habilidades o intereses no se va con el tiempo
    4. ¿Hay humillación, aislamiento o descrédito sostenidos?Revisa si es acoso laboral antes de decidir, porque la forma de salir cambia tus derechos
    5. ¿Mi sueño, mi ánimo o mi cuerpo están empeorando?La salud pesa más que cualquier otro criterio: consulta antes de decidir

    La pregunta 3 es la más difícil de responder. Robinson (2020) distingue la insatisfacción pasajera, una fricción por la carga de trabajo o por conflictos puntuales que se resuelve con diálogo o con ajustes, del desajuste persistente, una incongruencia entre la personalidad, los valores, las habilidades y los intereses de la persona y su entorno laboral.

    Lo segundo genera una sensación constante de vacío que no desaparece con el tiempo.

    En la adultez joven suma otra capa. Arnett (2023) observa que muchas personas buscan un trabajo que exprese quiénes son y que los cambios de rumbo de los veinte sirven, entre otras cosas, para descartar lo que no calza.

    Si tu duda es de carrera y no del puesto, hay una guía aparte sobre cómo decidir si cambiarte de carrera.

    ¿Qué suele ocurrir antes de una renuncia real?

    La insatisfacción no provoca la renuncia de forma automática. Arnold et al. (2012) explican que influye sobre la intención de irse, y que esa intención es el predictor más sólido de la renuncia efectiva. Lo que convierte la intención en acto es la percepción de alternativas: si crees que hay oportunidades afuera, es más probable que te vayas.

    También pesan los hechos que rompen la inercia, como un ascenso negado o una promesa incumplida que se vive como injusta.

    Chiavenato (2017) lo plantea como un balance: la persona decide irse cuando siente que aporta más (esfuerzo, tiempo, dedicación) que lo que recibe en incentivos.

    Uribe Prado (2016) describe un paso previo, la «renuncia psicológica»: llegar tarde, trabajar más lento, distanciarse. Es una forma de compensar la sensación de inequidad antes de irse de verdad. Si te reconoces ahí, es información útil, como lo que se discute en qué es el quiet quitting.

    Un metaanálisis de 2018 sobre la rotación voluntaria actualizó la lista de predictores y concluyó que muchas relaciones dependen del contexto (Rubenstein et al., 2018).

    El burnout aparece entre esos predictores. Otro metaanálisis de 44 estudios, hecho con enfermeras y otro personal de salud, encontró un efecto de tamaño medio del burnout y de sus dimensiones sobre la intención de renunciar (Özkan, 2022). Es un resultado en personal de salud, que no se puede extender sin más a cualquier oficio.

    ¿Por qué da tanto miedo renunciar?

    El miedo a renunciar mezcla dos cosas distintas. Una es información real: quizá de tu sueldo depende tu familia, y eso hay que mirarlo con las cuentas en la mano. La otra es ruido, predicciones que suenan a hechos. La investigación describe varios mecanismos de ese ruido:

    • Sesgo de statu quo. Es la preferencia general por seguir con la opción elegida antes. Un estudio de replicación del experimento clásico lo encontró con claridad en tres de cuatro escenarios (presupuesto, inversiones y trabajos universitarios; Xiao et al., 2021).
    • Error de pronóstico emocional. Una revisión sobre pronóstico afectivo resume que las personas sobreestiman la intensidad y la duración de sus reacciones emocionales ante lo que viene, sobre todo si es negativo, y no anticipan la rapidez con que se adaptan y le encuentran sentido a lo ocurrido (Wilson y Gilbert, 2005).
    • Pensamientos catastróficos. Tolin (2024) y Caballo (2013, 2015) describen tres típicos: exagerar la gravedad de las consecuencias, dar por hecho el peor resultado sin evidencia y pensar en todo o nada («o aguanto o me hundo»).

    Nada de esto obliga a ignorar el miedo. Sirve para tratarlo como una hipótesis que se puede revisar.

    ¿Quedarse o irse? Lo que muestran los estudios sobre decidir

    Un experimento aleatorizado de campo pidió a personas con dudas sobre decisiones importantes, como dejar un trabajo o terminar una relación, que lanzaran una moneda para ayudarse a decidir. Quienes recibieron la instrucción de hacer un cambio lo hicieron con más frecuencia y, seis meses después, estaban más satisfechas con su decisión y más felices que quienes recibieron la de mantener todo igual. El autor interpreta que, ante cambios grandes, las personas tienden a ser demasiado cautelosas (Levitt, 2021).

    La moneda no es un método para decidir. El hallazgo sugiere que la cautela excesiva existe, pero no dice que renunciar sea siempre mejor.

    Sobre el arrepentimiento, una revisión clásica concluye que las acciones generan más arrepentimiento en el corto plazo y las omisiones, más en el largo plazo (Gilovich y Medvec, 1995). Robinson (2020) añade el lado inverso: quien cambia de carrera puede arrepentirse temporalmente si no anticipó la pérdida de estatus o la dificultad de empezar desde abajo.

    Robinson (2020) advierte también que decidir en el punto más alto de la angustia vuelve la decisión reactiva en lugar de deliberada, y que las rupturas sin preparación aumentan el riesgo de volver atrás. Por eso propone una pausa antes de asumir compromisos definitivos.

    Para la salud, quedarse tampoco es neutro. Un estudio con siete mediciones en 7.155 personas encontró que quienes estaban en los trabajos de peor calidad psicosocial tenían una salud mental igual o peor que quienes no tenían empleo (Butterworth et al., 2011). El detalle de esa evidencia está en la guía de odio mi trabajo.

    Renunciar sin tener otro trabajo: cuándo se puede y cuándo conviene esperar

    En el modelo de cambio de carrera que describe Robinson (2020), renunciar es la última etapa, no la primera: antes vienen sopesar costos y beneficios, buscar alternativas y prepararse en paralelo con estudios, ahorro y contactos. La renuncia sin plan salta directo al final.

    Ningún estudio fija cuántos meses de ahorro bastan ni cuánto demora una búsqueda. Lo útil es calcular tus propios números: gastos fijos mensuales multiplicados por los meses que razonablemente te tomaría encontrar algo.

    La siguiente tabla es una guía para pensar, sin respaldo en un estudio específico:

    Tu situaciónLo que suele convenir
    Malestar sostenible, sin maltrato y con poco ahorroBuscar mientras trabajas y renunciar con una oferta en la mano
    Ahorro para varios meses y un plan de búsquedaRenunciar sin oferta es una opción razonable: fija fecha y rutina de búsqueda
    Acoso, humillaciones o deterioro claro de tu saludPriorizar la salud: consultar con un profesional y asesorarte antes de renunciar, porque la forma de salida cambia tus derechos
    Agotamiento severo o ánimo bajo en casi todoHacer una evaluación clínica antes de decidir

    La salud mental también cuenta en el cálculo. Un metaanálisis de 38 estudios halló más síntomas en personas desempleadas y menos síntomas tras volver a emplearse, aunque con certeza de evidencia baja (Sterud et al., 2025). Quedarse sin ingresos tiene un costo, que se nota más si falta un plan.

    Lo que cambia en Chile si renuncias

    Varios datos legales conviene revisarlos antes de firmar. Se verificaron en el texto oficial de la Biblioteca del Congreso Nacional el 17-10-2026, y las normas pueden cambiar:

    • La renuncia se hace dando aviso al empleador «con treinta días de anticipación, a lo menos» (Código del Trabajo, art. 159 N°2).
    • La indemnización por años de servicio del art. 163 se paga cuando es el empleador quien pone término al contrato por necesidades de la empresa (art. 161). La renuncia voluntaria no está en ese caso.
    • En el seguro de cesantía (Ley 19.728), si el contrato termina por renuncia o por mutuo acuerdo, el beneficio consiste en retirar los fondos acumulados en tu Cuenta Individual por Cesantía (art. 14). Se exige estar cesante y un mínimo de cotizaciones: 10 mensuales con contrato indefinido (art. 12).

    Cualquier duda sobre tu caso se resuelve en la Dirección del Trabajo o con un abogado laboralista.

    Cómo trabajar el miedo antes de decidir

    Estas técnicas vienen de manuales clínicos de terapia cognitivo-conductual y de aceptación y compromiso. No se probaron en estudios sobre la decisión de renunciar, y son ejercicios para ordenar la cabeza, no un método para decidir por ti.

    Desde la terapia cognitivo-conductual (Tolin, 2024; Caballo, 2013, 2015):

    1. Escribe tu predicción más temida («no encontraré trabajo en seis meses») y cuánto la crees, de 0 a 100.
    2. Descatastrofiza con dos preguntas: ¿qué pasaría realmente si ocurre?, ¿y qué harías entonces? La segunda mueve la atención del significado catastrófico al plan.
    3. Haz las cuentas con números en vez de sensaciones: qué tan probable es, de verdad, cada resultado.
    4. Rompe el «todo o nada». Entre «aguanto» y «renuncio mañana» hay pasos intermedios: negociar el rol, pedir un cambio de área, buscar mientras trabajas.
    5. Convierte la predicción en experimento: envía tres postulaciones, pide una conversación, habla con alguien que ya dejó su trabajo. Después compara lo que ocurrió con lo que habías predicho.

    Si la parálisis persiste, ambos manuales recomiendan la resolución de problemas en cinco pasos: definir el problema y la meta con hechos, generar alternativas sin juzgarlas, ponderar las consecuencias de cada una a corto y largo plazo, elegir y actuar, y evaluar el resultado. Tolin la resume en cuatro verbos: parar, ir más lento, pensar y actuar.

    Desde la terapia de aceptación y compromiso (Hayes et al., 2012; Wilson y Luciano, 2002):

    • Elegir por valores. Se distingue una decisión por razones, que puede paralizar, de una elección guiada por lo que te importa, aun con razones en contra. La pregunta que ordena es si quedarte o irte te acerca a la vida que quieres construir o solo te evita el malestar de hoy.
    • Tomar distancia del pensamiento. Cambiar «voy a fracasar» por «estoy teniendo el pensamiento de que voy a fracasar» no lo vuelve falso ni verdadero. Lo convierte en algo que la mente produce, no en un hecho.
    • No esperar a sentir seguridad. La disposición a aceptar el miedo significa avanzar con él a bordo, sin pelear para eliminarlo primero.
    • Dar pasos concretos. Actualizar el currículum, hablar con un asesor financiero, redactar la carta. Si te desvías, notas el desvío y vuelves a dar un paso.

    Cuando el miedo a decidir viene de una anticipación constante de lo peor, la guía de ansiedad anticipatoria sirve de apoyo, y si lo que agota es elegir entre demasiadas cosas, la de fatiga por decisiones.

    Un plan de 30 días para decidir sin hacerlo en el peor momento

    El plazo no está validado por ninguna investigación. Sirve para evitar los dos extremos, decidir en caliente o dejar que la duda dure años:

    1. Semana 1: responde por escrito las cinco preguntas de la tabla y anota qué te pesa de verdad (tarea, personas, sueldo, valores).
    2. Semana 2: prueba un cambio acotado, como una conversación para aclarar prioridades o pedir una tarea completa en vez de un fragmento. Mira qué cambia.
    3. Semana 2 y 3: explora a pequeña escala. Actualiza el currículum, conversa con dos o tres personas del rubro que te interese, mira ofertas y, si te atrae un giro, prueba un curso corto.
    4. Semana 4: haz las cuentas (gastos por meses de búsqueda) y fija una fecha límite para decidir.
    5. Al cierre: elige una de tres rutas: quedarte con ajustes, prepararte para irte con oferta o renunciar con plan.

    Si en estas cuatro semanas el malestar sube, o aparecen insomnio, llanto frecuente o ideas de hacerte daño, deja el plan de lado y consulta.

    Si decides irte: cómo renunciar bien en Chile (carta, aviso y finiquito)

    Salir con orden protege tus derechos y tu reputación. Una secuencia práctica para una renuncia voluntaria:

    1. Revisa tu contrato y los plazos que fija. El Código del Trabajo exige el aviso de treinta días como mínimo.
    2. Presenta la renuncia por escrito. El art. 177 dice que el finiquito, la renuncia y el mutuo acuerdo deben constar por escrito, y que el documento no ratificado ante un ministro de fe no puede ser invocado por el empleador.
    3. Ratifica ante un ministro de fe. Pueden actuar el inspector del trabajo, un notario público, el oficial del Registro Civil o el secretario municipal. El finiquito otorgado en el sitio electrónico de la Dirección del Trabajo y firmado electrónicamente por el trabajador se considera ratificado ante el inspector.
    4. Exige el finiquito a tiempo. El empleador debe otorgarlo y poner su pago a disposición dentro de diez días hábiles desde la separación (art. 177). Léelo completo antes de firmar.
    5. Guarda copias de la carta, del finiquito y de tus cotizaciones. Las vas a necesitar para pedir el seguro de cesantía.

    Si la razón de irte es el acoso, no uses este camino sin asesoría. Hay guías sobre cómo denunciar acoso laboral y sobre el autodespido, que cambian lo que te corresponde.

    ¿Cuándo conviene consultar con un psicólogo?

    Consulta si te ocurre alguna de estas cosas:

    • Ánimo bajo, desgano o llanto casi todos los días durante al menos dos semanas, también fuera del trabajo.
    • Pérdida de placer en actividades que antes disfrutabas.
    • Insomnio persistente, ataques de pánico o molestias físicas que empeoran con la semana laboral.
    • Un miedo a decidir tan grande que llevas meses dándole vueltas sin avanzar.
    • Consumo de alcohol u otras sustancias para soportar la jornada.
    • Pensamientos de morir o de hacerte daño. En ese caso llama a la Línea de Prevención del Suicidio, *4141, o acude a urgencias.

    En terapia se puede ordenar la decisión de seguir o irse, probar los ejercicios de arriba con acompañamiento y tratar una depresión o una ansiedad si las hay. Si quieres conversarlo, puedes escribirnos desde la página de contacto.

    Preguntas frecuentes

    ¿Cómo saber si debo renunciar o solo estoy cansado?

    Fíjate en cuánto dura y en dónde aparece. Una mala racha mejora con descanso o con ajustes. Si el malestar persiste tras cambiar lo que dependía de ti, se concentra en el puesto y no cede en vacaciones, apunta a un desajuste. Si te acompaña en todos lados, evalúa antes una depresión o un burnout.

    ¿Es mala idea renunciar sin tener otro trabajo?

    Depende del plan. Renunciar es la última etapa de un cambio de carrera, después de buscar y de prepararse en paralelo (Robinson, 2020). Puede ser razonable con ahorro para varios meses y una rutina de búsqueda. Sin ahorro y sin maltrato, suele convenir buscar mientras trabajas. Con acoso o deterioro de salud, la salud pesa más.

    ¿Es normal tener miedo a renunciar?

    Sí. El sesgo de statu quo, la tendencia a sobreestimar cuánto durará un golpe emocional y los pensamientos catastróficos hacen que el miedo sea la reacción esperable. Es útil separar lo real (tus gastos y responsabilidades) de lo supuesto (predicciones sin evidencia) y revisar las segundas con ejercicios concretos.

    ¿Me voy a arrepentir de renunciar?

    No se puede saber de antemano. Una revisión clásica encontró que las acciones generan más arrepentimiento al principio y las omisiones más con los años (Gilovich y Medvec, 1995), y Robinson (2020) menciona arrepentimiento temporal cuando no se anticipó empezar desde abajo. Preparar la salida reduce ese riesgo.

    ¿Cuánto aviso hay que dar para renunciar en Chile?

    El Código del Trabajo (art. 159 N°2) establece avisar al empleador con treinta días de anticipación, a lo menos. La renuncia debe constar por escrito y ratificarse ante un ministro de fe (art. 177). Revisa tu contrato y consulta en la Dirección del Trabajo si tienes dudas sobre tu caso.

    ¿Tengo seguro de cesantía si renuncio?

    Según la Ley 19.728 (art. 14), si el contrato termina por renuncia, el beneficio consiste en retirar los fondos acumulados en tu Cuenta Individual por Cesantía. Se exige estar cesante y un mínimo de cotizaciones, que con contrato indefinido son 10 mensuales (art. 12). Confirma tu saldo y requisitos en tu administradora.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    Arnett, J. J. (2023). Emerging adulthood: The winding road from the late teens through the twenties (3.ª ed.). Oxford University Press.

    Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., y Silvester, J. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.

    Butterworth, P., Leach, L. S., Strazdins, L., Olesen, S. C., Rodgers, B., y Broom, D. H. (2011). The psychosocial quality of work determines whether employment has benefits for mental health: Results from a longitudinal national household panel survey. Occupational and Environmental Medicine, 68(11), 806-812. https://doi.org/10.1136/oem.2010.059030

    Caballo, V. E. (Dir.). (2013). Manual para el tratamiento cognitivo-conductual de los trastornos psicológicos: Vol. 2. Formulación clínica, medicina conductual y trastornos de relación. Siglo XXI.

    Caballo, V. E. (Dir.). (2015). Manual para el tratamiento cognitivo-conductual de los trastornos psicológicos: Vol. 1. Trastornos por ansiedad, sexuales, afectivos y psicóticos. Siglo XXI.

    Chiavenato, I. (2017). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (4.ª ed.). McGraw-Hill.

    Chile. Código del Trabajo (DFL N°1 de 2002), artículos 159, 163 y 177. Biblioteca del Congreso Nacional. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=207436

    Chile. Ley 19.728 de 2001, que establece un seguro de desempleo, artículos 12 y 14. Biblioteca del Congreso Nacional. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=184979

    Gilovich, T., y Medvec, V. H. (1995). The experience of regret: What, when, and why. Psychological Review, 102(2), 379-395. https://doi.org/10.1037/0033-295x.102.2.379

    Hayes, S. C., Strosahl, K. D., y Wilson, K. G. (2012). Acceptance and commitment therapy: The process and practice of mindful change (2.ª ed.). Guilford Press.

    Levitt, S. D. (2021). Heads or tails: The impact of a coin toss on major life decisions and subsequent happiness. The Review of Economic Studies, 88(1), 378-405. https://doi.org/10.1093/restud/rdaa016

    Özkan, A. H. (2022). The effect of burnout and its dimensions on turnover intention among nurses: A meta-analytic review. Journal of Nursing Management, 30(3), 660-669. https://doi.org/10.1111/jonm.13525

    Robinson, O. C. (2020). Development through adulthood (2.ª ed.). Red Globe Press.

    Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W., y Mitchell, T. R. (2018). Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23-65. https://doi.org/10.1111/peps.12226

    Sterud, T., Lunde, L. K., Berg, R., Proper, K. I., y Aanesen, F. (2025). Mental health effects of unemployment and re-employment: A systematic review and meta-analysis of longitudinal studies. Occupational and Environmental Medicine, 82(7), 343-353. https://doi.org/10.1136/oemed-2025-110194

    Tolin, D. F. (2024). Doing CBT: A comprehensive guide to working with behaviors, thoughts, and emotions (2.ª ed.). Guilford Press.

    Uribe Prado, J. F. (Coord.). (2016). Psicología del trabajo: Un entorno de factores psicosociales y de salud en las organizaciones. Universidad Nacional Autónoma de México.

    Wilson, K. G., y Luciano, M. C. (2002). Terapia de aceptación y compromiso (ACT): Un tratamiento conductual orientado a los valores. Pirámide.

    Wilson, T. D., y Gilbert, D. T. (2005). Affective forecasting: Knowing what to want. Current Directions in Psychological Science, 14(3), 131-134. https://doi.org/10.1111/j.0963-7214.2005.00355.x

    Xiao, Q., Lam, C. S., Piara, M., y Feldman, G. (2021). Revisiting status quo bias. Meta-Psychology, 5. https://doi.org/10.15626/mp.2020.2470

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa evidencia científica sobre salud mental y evaluación psicológica para traducirla en orientación clara y prudente.

    Conocer más · Agendar una consulta

  • Fatiga por decisiones: qué es

    Fatiga por decisiones: qué es

    Son las nueve de la noche, llevas todo el día resolviendo cosas y alguien te pregunta qué quieres cenar. Tienes hambre y tienes preferencias, pero elegir una cosa más te parece, de pronto, imposible. A esa sensación se le llama fatiga por decisiones o fatiga de decisión (decision fatigue, en inglés), y casi todo el mundo la reconoce. Lo que casi no se cuenta en los artículos que circulan sobre el tema es que la explicación más popular, la de que la fuerza de voluntad es una reserva que se gasta, resistió mal los intentos de replicarla. Aquí vas a ver qué es la fatiga por decisiones, de dónde sale la idea, qué parte se sostiene y qué puedes hacer cuando piensas “no puedo decidir nada más”.

    Respuesta corta: la fatiga por decisiones es la sensación de que, después de muchas elecciones seguidas, cuesta más decidir y se tiende a postergar, a elegir lo más fácil o a no elegir. Es un concepto de la psicología de la salud y no un diagnóstico, y una revisión sistemática de 2025 concluyó que sigue definido de forma inconsistente (Maier et al., 2025). La idea de que aparece porque se agota un recurso mental no se confirmó en los dos estudios de réplica más grandes (Hagger et al., 2016; Vohs et al., 2021). El cansancio de tomar decisiones, en cambio, es una experiencia real y tiene salidas razonables.

    ¿Qué es la fatiga por decisiones y cómo se nota?

    La fatiga por decisiones es la dificultad creciente para decidir bien, o para decidir a secas, después de haber tomado muchas decisiones. Un análisis conceptual de 17 artículos la ordenó en tres tipos de antecedentes (la carga de decisiones, el esfuerzo de autorregularse y la situación en que ocurren) y tres tipos de manifestaciones (conductuales, cognitivas y fisiológicas), aunque sus consecuencias estaban poco descritas (Pignatiello et al., 2020).

    En la vida diaria suele verse así:

    • Decisiones mínimas que antes eran automáticas (qué comer, qué ropa ponerte, qué serie ver) se sienten pesadas.
    • Postergas, o respondes “me da lo mismo” y “lo que tú quieras” para no tener que elegir.
    • Eliges lo primero que aparece, que muchas veces es lo más fácil o lo más inmediato.
    • Terminas el día irritable o con la cabeza saturada.

    Sobre el tercer punto, Barkley (2010) describe en su libro sobre TDAH adulto que, cuando los recursos ejecutivos están sobrecargados, el freno de los impulsos falla y la persona tiende a elegir recompensas inmediatas pequeñas en lugar de metas de mayor valor pero lejanas. Esa descripción sale de la clínica, no de una medición de fatiga por decisiones.

    Esta lista es una descripción de experiencias, no un instrumento. Como el concepto aún no está bien operacionalizado (Maier et al., 2025), no hay un puntaje confiable que decida si tienes fatiga por decisiones, y por eso este artículo no incluye un test.

    ¿De dónde sale la idea de que decidir cansa?

    La idea nace en la psicología social de los años noventa. En un experimento clásico de 1998, quienes se obligaron a comer rábanos teniendo chocolates delante abandonaron antes unos puzles sin solución, y algo parecido pasó tras tomar una decisión personal significativa (Baumeister et al., 1998). De ahí salió el modelo de “agotamiento del ego”: elegir, controlar impulsos y actuar con esfuerzo compartirían una misma reserva limitada.

    Diez años después, cuatro estudios de laboratorio con compras y elección de cursos encontraron que quienes habían hecho muchas elecciones después aguantaban menos esfuerzo físico, persistían menos y procrastinaban más, y que elegir agotaba más que solo deliberar (Vohs et al., 2008). En 2010, un metaanálisis de 83 estudios halló un efecto significativo del agotamiento del ego sobre el rendimiento en tareas de autocontrol, y sus autores lo llamaron apoyo “preliminar” (Hagger et al., 2010).

    El ejemplo que más se repite fuera de la academia es el de los jueces. En un estudio sobre audiencias de libertad condicional en Israel, el porcentaje de fallos favorables bajaba de cerca de 65 % a casi cero dentro de cada sesión y volvía a subir a cerca de 65 % después de una pausa para comer (Danziger et al., 2011). Los autores especularon con agotamiento mental.

    ¿Está comprobado? Lo que pasó al intentar replicarlo

    Ahí viene la parte que casi ningún artículo cuenta. En 2014, un reanálisis del metaanálisis anterior detectó señales muy fuertes de sesgo de publicación y una estimación del efecto indistinguible de cero (Carter y McCullough, 2014). Después se hicieron réplicas preregistradas, es decir, con el método y el análisis fijados antes de ver los datos:

    EstudioTamañoResultado
    Réplica multilaboratorio de 201623 laboratorios, 2.141 personasEfecto pequeño, con intervalo que incluye el cero (d = 0,04)
    Estudio multisitio de 202136 laboratorios, 3.531 personasEfecto no significativo (d = 0,06); los datos eran 4 veces más probables si el efecto no existía

    Fuentes: Hagger et al. (2016) y Vohs et al. (2021). En el segundo, un análisis exploratorio con toda la muestra dio un efecto mínimo (d = 0,08) y algo mayor en quienes declaraban más fatiga, un dato a mirar con cautela porque no era la prueba principal.

    El ejemplo de los jueces también tiene matices. Una simulación posterior mostró que el patrón puede explicarse en parte por un artefacto estadístico: los casos favorables toman más tiempo, y un juez que planifica un poco cierra la sesión antes de empezar los casos que cree largos, así que el efecto real estaría sobreestimado (Glöckner, 2016).

    Todo esto sirve para ajustar la afirmación. Lo que se debilitó es el modelo de la “batería de voluntad” medido con tareas de laboratorio, y con él la explicación por un recurso que se gasta. Si la gente se cansa de decidir y por qué sigue siendo una pregunta abierta.

    ¿Por qué te agota tomar tantas decisiones?

    Hay explicaciones alternativas, y ninguna está cerrada. Una propuesta es que ejercer autocontrol cambia la motivación y la atención: tras un esfuerzo, importa menos seguir esforzándose y la atención se desplaza hacia lo gratificante (Inzlicht y Schmeichel, 2012). Otra sostiene que la sensación de esfuerzo mental es la señal de un cálculo de costo de oportunidad: el sistema que ordena y decide solo puede ocuparse de pocas cosas a la vez, y esa sensación te empuja a soltar lo que estás haciendo (Kurzban et al., 2013). Con cualquiera de las dos, el cansancio que sientes es real aunque no exista una reserva que se vacíe.

    La clínica añade tres ingredientes que aparecen en manuales de terapia cognitivo-conductual:

    • Decisiones pendientes. Según Rice (1998), postergar una decisión desagradable no la elimina: queda funcionando “en la trastienda de la mente” y sigue gastando energía que hace falta para otras tareas.
    • Estrés y estado de ánimo. Tolin (2024) recoge que la activación emocional alta y el ánimo negativo perturban las funciones ejecutivas: se revisan las alternativas con menos rigor y cuesta más frenar impulsos como comer de más, comprar sin pensar o procrastinar.
    • Sobrecarga sostenida. Rice (1998) describe que seguir trabajando bajo presión y sin pausas hace que la eficiencia decaiga de forma gradual y que aparezca fatiga mental y pérdida de concentración.

    Un dato más sobre qué tan firme es todo esto: la revisión sistemática de 82 estudios en profesionales de la salud encontró que 45 % de los análisis que evaluaron la hipótesis mostraron efectos significativos de fatiga por decisiones en decisiones diagnósticas, de exámenes, de prescripción y terapéuticas (Maier et al., 2025). Es decir, en algo menos de la mitad de los casos apareció y en el resto no, un resultado mixto que combina con lo anterior.

    ¿Cuándo no es solo fatiga por decisiones?

    Si te cuesta decidir todo el día y no solo al final de una jornada pesada, conviene mirar otras explicaciones. Tres de las más frecuentes en los textos de terapia cognitivo-conductual:

    • Depresión. Beck y colaboradores (2024) explican la indecisión depresiva por la visión negativa de uno mismo, del mundo y del futuro: si anticipas que cualquier decisión saldrá mal, la mente la bloquea. Describen además un déficit para iniciar respuestas. Para ver cómo se diferencia del cansancio laboral, hay una guía sobre burnout o depresión.
    • Ansiedad y preocupación. Clark y Beck (2010) señalan que la necesidad de certeza o de perfección antes de actuar alimenta la duda constante y la parálisis ante decisiones cotidianas. Si te reconoces ahí, mira cómo dejar de preocuparse.
    • Rumiación. Tolin (2024) subraya que darle vueltas a lo mismo consume atención y funciones ejecutivas, y deja a la persona “congelada”. Hay una guía sobre cómo dejar de pensar demasiado.

    Dos preguntas ayudan a separar la fatiga situacional de algo más persistente: ¿se alivia con un fin de semana tranquilo o con una noche de sueño, o dura semanas sin importar cuánto descanses? ¿Viene con ánimo bajo, pérdida de interés, preocupación constante o dificultad para concentrarte? Si la respuesta apunta a lo segundo, el foco debería ser esa causa. Para el lado cognitivo, la guía sobre niebla mental cubre causas psicológicas y médicas.

    ¿Cómo se reduce la fatiga por decisiones?

    Aquí hay que ser claros con el respaldo: las estrategias que siguen salen de manuales de terapia cognitivo-conductual y de TDAH, y están pensadas para sobrecarga mental y problemas de organización. Ninguna se probó como tratamiento específico de la fatiga por decisiones. Son razonables y de bajo riesgo, pero no tienen ensayos propios.

    EstrategiaCómo se ve en la prácticaDe dónde sale
    Sacar la información de tu cabezaCuaderno de bolsillo, notas visibles, tarjetas o listas para anotar compromisos y comparar opcionesBarkley (2010)
    Lista diaria de tareas con prioridadHacerla al terminar la jornada o a primera horaRice (1998)
    Lo difícil o desagradable primeroResolver la decisión aversiva antes que el resto para liberar la tensión pendienteRice (1998)
    Procesar una sola vezDecidir sobre un correo o un trámite cuando llega, sin leer, postergar y reexaminarRice (1998)
    Pausas programadasDescansos breves entre bloques de trabajo, por ejemplo 10 minutos por hora, o cambiar de tareaRice (1998)
    Parar, bajar el ritmo, pensar, actuarUsar la sensación de saturación como señal para frenar, respirar, evaluar alternativas por escrito y recién ahí elegirTolin (2024)
    Bloques pequeños cuando hay poca energíaCompromisos cortos, por ejemplo 10 minutos, con descansosTolin (2024)

    Tres matices que conviene saber:

    • Menos opciones no siempre es mejor. Un metaanálisis de 63 condiciones de 50 experimentos encontró que el efecto medio de tener demasiadas opciones era prácticamente cero, con mucha variación entre estudios (Scheibehenne et al., 2010). Reducir opciones puede aliviarte a ti, pero no es una regla universal.
    • La comida. Una revisión narrativa de 2025 encontró muy poca evidencia que conecte la fatiga por decisiones con lo que elegimos para comer, y los mecanismos propuestos son en gran parte especulativos (Brasington et al., 2025). Decidir el menú de la semana de una sola vez es una idea práctica que reduce decisiones diarias, pero no está probada como remedio.
    • Postergar sí tiene costo. Si lo que te pesa es dejar todo para después, la guía sobre cómo dejar de procrastinar y la de técnicas para manejar el estrés pueden servirte como complemento.

    Si las decisiones grandes son lo que te paraliza (no las de la cena), la guía sobre toma de decisiones: tipos, proceso y modelos ordena cómo se decide mejor.

    ¿Cuándo conviene consultar?

    Conviene consultar con un profesional de salud mental cuando la dificultad para decidir dura semanas, se acompaña de ánimo bajo, pérdida de interés, ansiedad o insomnio, o te está costando el trabajo, los estudios o las relaciones. También si notas que ya no lo resuelves ni con descanso ni con las estrategias de arriba. Si aparecen ideas de hacerte daño, busca ayuda de inmediato: puedes llamar a la Línea de Prevención del Suicidio (marcando asterisco 4141) o acudir a urgencias. Hay más información general sobre depresión en la ficha de la OMS.

    Preguntas frecuentes

    ¿La fatiga por decisiones existe de verdad?

    La experiencia de sentirse saturado después de muchas decisiones es real, pero el mecanismo que se propuso (una reserva de fuerza de voluntad que se agota) no se confirmó en los estudios de réplica más grandes (Hagger et al., 2016; Vohs et al., 2021). La revisión de Maier y colaboradores (2025) muestra resultados mixtos y definiciones poco consistentes.

    ¿Es lo mismo que quedarse sin fuerza de voluntad?

    En el modelo clásico se trataba como lo mismo, y de ahí viene el nombre de agotamiento del ego. Esa explicación es la que perdió respaldo. Hoy se discuten alternativas, como cambios de motivación y atención (Inzlicht y Schmeichel, 2012) o un cálculo de costos del esfuerzo (Kurzban et al., 2013).

    ¿Cuántas decisiones tomamos al día?

    No hay una cifra respaldada por los estudios revisados para este artículo. Los números enormes que circulan en redes y medios (decenas de miles) no aparecen en la literatura que consulté, así que conviene tomarlos con cautela. Para la fatiga pesan más la carga y el contexto de cada decisión que la cantidad.

    ¿Comer antes de decidir mejora las decisiones?

    El estudio de los jueces sugería que las pausas para comer coincidían con fallos más favorables (Danziger et al., 2011), pero una simulación posterior mostró que el patrón puede ser en parte un artefacto estadístico (Glöckner, 2016). Con los datos revisados, no hay base para prometer que comer mejore las decisiones.

    ¿Es un trastorno mental?

    No. Es un concepto descrito en la psicología de la salud para explicar el deterioro de decisiones tras carga prolongada, sin criterios diagnósticos propios (Pignatiello et al., 2020). Lo que sí puede ser clínico es lo que a veces hay detrás, como la depresión, la ansiedad o el burnout.

    Un siguiente paso

    Si llevas semanas sintiendo que todo decidir te cuesta, ordenar qué parte es sobrecarga, qué parte es ánimo o ansiedad y qué parte es organización te da algo concreto con qué trabajar. Puedes agendar una consulta y partir por una evaluación sin compromiso.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Muraven, M., & Tice, D. M. (1998). Ego depletion: Is the active self a limited resource? Journal of Personality and Social Psychology, 74(5), 1252-1265. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.5.1252

    Barkley, R. A. (2010). Taking charge of adult ADHD. Guilford Press.

    Beck, A. T., Rush, A. J., Shaw, B. F., & Emery, G. (2024). Cognitive therapy of depression (2.ª ed.). Guilford Press.

    Brasington, N., Beckett, E. L., Pristijono, P., & Akanbi, T. O. (2025). The effect of decision fatigue on food choices: A narrative review. Nutrients, 17(24), 3901. https://doi.org/10.3390/nu17243901

    Carter, E. C., & McCullough, M. E. (2014). Publication bias and the limited strength model of self-control: Has the evidence for ego depletion been overestimated? Frontiers in Psychology, 5, Article 823. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.00823

    Clark, D. A., & Beck, A. T. (2010). Cognitive therapy of anxiety disorders: Science and practice. Guilford Press.

    Danziger, S., Levav, J., & Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences, 108(17), 6889-6892. https://doi.org/10.1073/pnas.1018033108

    Glöckner, A. (2016). The irrational hungry judge effect revisited: Simulations reveal that the magnitude of the effect is overestimated. Judgment and Decision Making, 11(6), 601-610. https://doi.org/10.1017/s1930297500004812

    Hagger, M. S., Chatzisarantis, N. L. D., Alberts, H., Anggono, C. O., Batailler, C., Birt, A. R., Brand, R., Brandt, M. J., Brewer, G., Bruyneel, S., Calvillo, D. P., Campbell, W. K., Cannon, P. R., Carlucci, M., Carruth, N. P., Cheung, T., Crowell, A., De Ridder, D. T. D., Dewitte, S., … Zwienenberg, M. (2016). A multilab preregistered replication of the ego-depletion effect. Perspectives on Psychological Science, 11(4), 546-573. https://doi.org/10.1177/1745691616652873

    Hagger, M. S., Wood, C., Stiff, C., & Chatzisarantis, N. L. D. (2010). Ego depletion and the strength model of self-control: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 136(4), 495-525. https://doi.org/10.1037/a0019486

    Inzlicht, M., & Schmeichel, B. J. (2012). What is ego depletion? Toward a mechanistic revision of the resource model of self-control. Perspectives on Psychological Science, 7(5), 450-463. https://doi.org/10.1177/1745691612454134

    Kurzban, R., Duckworth, A., Kable, J. W., & Myers, J. (2013). An opportunity cost model of subjective effort and task performance. Behavioral and Brain Sciences, 36(6), 661-679. https://doi.org/10.1017/s0140525x12003196

    Maier, M., Powell, D., Murchie, P., & Allan, J. L. (2025). Systematic review of the effects of decision fatigue in healthcare professionals on medical decision-making. Health Psychology Review, 19(4), 717-762. https://doi.org/10.1080/17437199.2025.2513916

    Pignatiello, G. A., Martin, R. J., & Hickman, R. L., Jr. (2020). Decision fatigue: A conceptual analysis. Journal of Health Psychology, 25(1), 123-135. https://doi.org/10.1177/1359105318763510

    Rice, P. L. (1998). El afrontamiento del estrés: Estrategias cognitivo-conductuales. En V. E. Caballo (Dir.), Manual para el tratamiento cognitivo-conductual de los trastornos psicológicos: Vol. 2. Formulación clínica, medicina conductual y trastornos de relación (pp. 323-358). Siglo XXI de España Editores.

    Scheibehenne, B., Greifeneder, R., & Todd, P. M. (2010). Can there ever be too many options? A meta-analytic review of choice overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409-425. https://doi.org/10.1086/651235

    Tolin, D. F. (2024). Doing CBT: A comprehensive guide to working with behaviors, thoughts, and emotions (2.ª ed.). Guilford Press.

    Vohs, K. D., Baumeister, R. F., Schmeichel, B. J., Twenge, J. M., Nelson, N. M., & Tice, D. M. (2008). Making choices impairs subsequent self-control: A limited-resource account of decision making, self-regulation, and active initiative. Journal of Personality and Social Psychology, 94(5), 883-898. https://doi.org/10.1037/0022-3514.94.5.883

    Vohs, K. D., Schmeichel, B. J., Lohmann, S., Gronau, Q. F., Finley, A. J., Ainsworth, S. E., Alquist, J. L., Baker, M. D., Brizi, A., Bunyi, A., Butschek, G. J., Campbell, C., Capaldi, J., Cau, C., Chambers, H., Chatzisarantis, N. L. D., Christensen, W. J., Clay, S. L., Curtis, J., … Albarracín, D. (2021). A multisite preregistered paradigmatic test of the ego-depletion effect. Psychological Science, 32(10), 1566-1581. https://doi.org/10.1177/0956797621989733

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y bienestar emocional. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

    Conocer más · Agendar una consulta

  • ¿Cómo Evaluar las Habilidades para la Toma de Decisiones? Métodos y Herramientas Prácticas

    ¿Cómo Evaluar las Habilidades para la Toma de Decisiones? Métodos y Herramientas Prácticas

    A alguien de tu entorno lo han llamado indeciso. Puede que ese alguien seas tú. Y si tienes gente a cargo, seleccionas personal o haces clases, en algún momento te tocó juzgar si una persona decide bien, con poco más que tu impresión para sostenerlo.

    Saber cómo evaluar las habilidades para la toma de decisiones es más difícil de lo que parece, y casi todo lo que circula por internet lo hace mal. Aquí vas a encontrar lo que la investigación dice de verdad: qué instrumentos existen, cuáles están validados, qué mide cada uno realmente y dónde se equivocan casi todos los que evalúan por su cuenta. También vas a poder responder una escala real, la misma que se usa en investigación clínica, sobre una decisión que tengas pendiente ahora mismo. Son tres minutos y te devuelve un perfil de cinco áreas, no una etiqueta. Está más abajo, después de lo que conviene entender antes de mirar tu resultado. Si prefieres ir directo, salta al test.

    Cómo evaluar las habilidades para la toma de decisiones: la respuesta corta

    No existe un test que diga si tomas buenas decisiones en general. La capacidad de decidir se evalúa siempre respecto de una decisión concreta, combinando entrevista, desempeño observado, historia y contexto. Los instrumentos existen y son útiles, pero miden aspectos parciales: tolerancia al riesgo, impulsividad o conflicto ante una elección puntual.

    ¿Qué se evalúa exactamente cuando se evalúa la toma de decisiones?

    Se evalúan cosas distintas bajo un mismo nombre. Esa es la primera trampa cuando uno se pregunta cómo se puede evaluar la toma de decisiones, y explica por qué dos “tests de toma de decisiones” pueden darte resultados que no se parecen en nada.

    El tamaño del desorden está medido. Una revisión de alcance publicada en 2026 rastreó 232 artículos sobre evaluación de la capacidad de decidir y encontró 143 medidas diferentes (Dworak et al., 2026). Las cinco más usadas fueron la Tarea de Apuestas de Iowa, la Balloon Analogue Risk Task, la tarea de descuento por demora, la Escala de Conflicto Decisional y la Cambridge Gambling Task.

    Fíjate en qué tienen en común las cuatro primeras: miden toma de riesgos e impulsividad. Los propios autores lo señalan como el sesgo dominante del campo. Cuando alguien dice que va a “evaluar tu toma de decisiones”, lo más probable es que vaya a medir cuánto riesgo toleras, que no es lo mismo que decidir bien.

    Con las decisiones de dinero pasa igual. Otra revisión del mismo grupo de investigación revisó 154 artículos sobre decisiones financieras en personas de 45 años en adelante y contó 96 instrumentos distintos (Ho et al., 2025). Y añade una advertencia que vale para todo este artículo: muchas de esas medidas se crearon para el laboratorio, y se sabe poco sobre cómo se comportan fuera de él.

    Traducido: que alguien rinda bien en una tarea de cartas en un computador no garantiza que sepa elegir carrera, negociar un contrato o dejar una relación.

    Antes de medir conviene tener claro qué se está midiendo. Si quieres el mapa completo de los tipos y el proceso de la toma de decisiones, ahí está el terreno que este artículo se dedica a evaluar.

    ¿Existe un test que diga si tomo buenas decisiones?

    No. Y no es por falta de investigación: es por cómo funciona el constructo.

    Cuando la pregunta es seria (por ejemplo, si una persona mayor puede decidir sobre su patrimonio o su tratamiento), la evaluación profesional no aplica un test y lee el resultado. Una revisión de alcance de 2026 lo formula con precisión: las evaluaciones de capacidad decisional son específicas de cada decisión y se apoyan en evidencia integrada (entrevista sobre esa decisión, habilidades funcionales, historia colateral y observación conductual), con las pruebas cognitivas aportando evidencia de apoyo y no determinante (Kuruvilla et al., 2026).

    Esa frase merece releerse. Ni siquiera un test neuropsicológico completo decide por sí solo si alguien es capaz de decidir. Es un insumo más.

    Por qué un puntaje suelto no significa nada

    La Tarea de Apuestas de Iowa es el instrumento más usado del campo. También es un buen ejemplo de por qué los números crudos engañan. Un metaanálisis que reunió 110 estudios encontró que los hombres rinden mejor que las mujeres en la versión clásica de 100 ensayos, con una diferencia de medias de 3,381 (p < 0,001) y una heterogeneidad alta entre estudios (Zanini et al., 2025).

    O sea: el mismo puntaje puede ser alto o bajo según con quién lo compares.

    Aquí entra un concepto de evaluación psicológica que casi ningún test de internet respeta. Una puntuación directa (los aciertos que sacaste) no significa nada por sí sola, porque no tiene marco de referencia. Para interpretarla hace falta un baremo: una tabla de normas construida con una muestra representativa, que convierte tu puntaje bruto en percentiles (qué porcentaje del grupo superas) o en puntuaciones típicas como la T o el CI de desviación (Fernández-Ballesteros, 2013).

    Si un test online te entrega un número y una etiqueta sin decirte contra qué grupo te está comparando, ese número es decorativo.

    Los cuatro caminos para evaluar la toma de decisiones

    Fernández-Ballesteros (2013) organiza los métodos de recogida de datos según qué garantías ofrece cada uno. Aplicados a la toma de decisiones, quedan así:

    Método Qué hace Su fuerza Su límite
    Autoinforme (cuestionarios) La persona reporta cómo decide, qué siente, qué duda Único acceso al mundo interno; barato y rápido para un primer cribado Deseabilidad social, simulación, depende de la memoria del que responde
    Pruebas objetivas de desempeño (tareas de laboratorio) Registran la conducta con aparatos o software Máxima objetividad; muy difícil de falsear Baja validez ecológica: el laboratorio no es la vida; caras y con personal especializado
    Observación conductual Un experto observa decidir, con protocolo sistemático Capta la conducta en contexto real; ideal para el análisis funcional Reactividad (la persona cambia al saberse observada), costosa en tiempo, sesgos del observador
    Pruebas de juicio situacional y simulaciones Escenarios con clave de puntuación previa; ejercicios de simulación Acercan la medición a la situación real que interesa Miden la intención declarada, no siempre la conducta efectiva

    Ninguno gana solo. Una revisión paraguas sobre habilidades no técnicas (liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, conciencia situacional y toma de decisiones) encontró una base de evidencia fragmentada, y concluye a favor de triangular herramientas y verificar que cada una calce con el contexto donde se aplica (Zhang et al., 2026).

    Es la misma lógica de la evaluación clínica: varias fuentes que se corrigen entre sí.

    ¿Por qué tu propia opinión sobre cómo decides no basta?

    Porque tiende a ser generosa.

    La autoevaluación rara vez coincide con lo que ven los demás, y la discrepancia tiene una dirección conocida: la gente se califica más alto de lo que la califican sus jefes y sus pares, empujada por el optimismo irreal y la automejora (Arnold et al., 2012). Cuando la brecha es grande, suele indicar poca conciencia del propio impacto en el entorno.

    Hay un detalle esperanzador en esa literatura. Las personas que se puntuaron por encima de lo que otros les pusieron son justamente las que más mejoran su desempeño después de recibir retroalimentación de 360 grados: al ver la diferencia, recalibran.

    Por eso la evaluación seria casi siempre incorpora una mirada externa. La retroalimentación de diversas fuentes (jefatura, pares, subordinados y a veces clientes) da una imagen mucho más completa que la evaluación tradicional de jefe a subordinado, y permite comparar cómo te ves con cómo te ven (Chiavenato, 2009).

    No es infalible. Requiere gestionar muchas evaluaciones, puede resultar intimidante para quien la recibe, distintos grupos discrepan sobre qué es un buen desempeño, y existe el riesgo de que los evaluadores se coordinen para inflar o hundir a alguien.

    Hay un patrón que aparece seguido en consulta. Alguien llega diciendo “soy pésimo tomando decisiones”, y al revisar decisiones concretas de los últimos meses se ve que eligió bien casi siempre. Lo que le pesa no es el juicio: es no poder deshacer lo elegido. Esa distinción cambia por completo qué conviene evaluar y qué conviene trabajar.

    Lo estructurado le gana al ojo del experto

    Este es uno de los hallazgos más consistentes de la psicología de la evaluación, y va contra la intuición de mucha gente con experiencia.

    Un metaanálisis preregistrado comparó de forma directa instrumentos estructurados contra el juicio libre de profesionales: 31 estudios, 169 tamaños de efecto y 45.673 juicios. Los instrumentos predijeron significativamente mejor, y el resultado se mantuvo al ajustar por riesgo de sesgo y a través de distintas poblaciones, contextos y formas de medir el desenlace (Viljoen et al., 2025).

    Una precisión importante, porque es fácil estirar este dato de más: ese metaanálisis es sobre predicción de reincidencia delictiva, no sobre evaluar la toma de decisiones. Lo que viaja de un campo a otro no es la cifra, es el principio: cuando estructuras la evaluación, aciertas más que cuando confías en la impresión general.

    Y hay razones concretas por las que la impresión general falla. La evaluación de una persona por otra arrastra distorsiones bien descritas (Chiavenato, 2009; Arnold et al., 2012):

    • Efecto halo: un rasgo positivo tiñe la valoración de todo lo demás.
    • Indulgencia o severidad: el evaluador puntúa sistemáticamente blando o duro, a veces para evitar el conflicto.
    • Tendencia central: nadie usa los extremos de la escala y todos terminan en el promedio.
    • Recencia: lo último que pasó pesa más que los diez meses anteriores.
    • Error atributivo fundamental: se atribuye el mal desempeño a la persona y se ignora que el entorno o la jefatura hicieron imposible decidir bien.

    Los correctivos también están descritos: usar varios reactivos por área y promediarlos, pedir al evaluador que registre observaciones y justifique por escrito sus decisiones, apoyarse en escalas ancladas a conductas concretas en lugar de adjetivos, capacitar a quien evalúa y triangular con varias fuentes.

    Ahora sí, antes de seguir con el terreno laboral, te toca a ti. Responde pensando en una decisión que tengas de verdad entre manos. No hay respuestas trampa y no se envía nada a ninguna parte.

    Evalúa tu conflicto decisional ante una decisión concreta

    Esta es la Escala de Conflicto Decisional (O’Connor, 1995), uno de los instrumentos más utilizados en investigación sobre toma de decisiones. No mide si eres una persona que decide bien en general: mide cuán preparado o preparada estás para una decisión que tienes entre manos ahora. Toma unos tres minutos.



    0 / 100 de conflicto decisional

    –

    Un puntaje alto no significa que estés decidiendo mal. Suele significar que te falta información, claridad sobre lo que valoras, o apoyo para sostener la decisión. Las tres cosas se trabajan. Si llevas semanas dando vueltas a la misma elección y eso te está costando sueño, ánimo o relaciones, agenda una consulta y lo revisamos juntos.

    Esto es una orientación, no un diagnóstico. La escala describe cómo te sientes frente a esta decisión hoy; no evalúa tu capacidad de decidir ni sustituye una evaluación profesional.

    Instrumento: Decisional Conflict Scale, versión tradicional de 16 ítems y 5 opciones de respuesta. O’Connor, A. M. (1995). Validation of a decisional conflict scale. Medical Decision Making, 15(1), 25-30. Puntuación e interpretación según el manual del Ottawa Hospital Research Institute (O’Connor, 1993, actualizado en 2010), de uso libre citando la fuente. Traducción propia al español para uso orientativo; los puntos de corte provienen de la validación original.

    ¿Cómo se evalúa la toma de decisiones en selección de personal?

    Aquí hay cifras, y conviene mirarlas con cuidado porque un reanálisis de 2022 las corrigió.

    La referencia clásica es la síntesis de 85 años de investigación de Schmidt y Hunter (1998), que ordenó los métodos de selección por su capacidad de predecir el desempeño laboral: muestras de trabajo .54, capacidad mental general .51, entrevista estructurada .51, assessment centers .37, entrevista no estructurada .38 y años de experiencia .18. También mostró que combinar métodos poco correlacionados entre sí rinde más que sumar métodos parecidos: capacidad mental general más un test de integridad llegaba a .65.

    Esa tabla se citó durante veinticinco años. En 2022 dejó de sostenerse tal cual. Un reanálisis publicado en Journal of Applied Psychology detectó que las correcciones por restricción de rango se habían aplicado de forma sistemáticamente excesiva, y recalculó las validez a la baja: la capacidad mental general cae a alrededor de .31 y la entrevista estructurada queda en torno a .42 (Sackett et al., 2022). El orden se invierte, y los métodos que se parecen al trabajo real (entrevista estructurada, muestras de trabajo) pasan a predecir mejor que las pruebas generales.

    La lección práctica sobrevive a la corrección: una entrevista estructurada, con preguntas derivadas de un análisis del puesto y aplicadas igual a todos los candidatos, predice bastante mejor que la conversación libre, que sigue siendo lo que hace casi todo el mundo.

    Dentro de las organizaciones, los métodos disponibles para evaluar cómo decide alguien son conocidos (Chiavenato, 2009; Arnold et al., 2012):

    • Escalas gráficas: se califica el factor "habilidad para decidir" en grados. Fácil de aplicar y difícil de interpretar si los grados no están bien definidos.
    • Incidentes críticos: se registran las decisiones excepcionalmente buenas y las excepcionalmente malas. Muestra conductas reales, aunque deja fuera el desempeño normal, que es casi todo.
    • Evaluación participativa por objetivos: jefatura y persona negocian metas y luego miran resultados. Evalúa los fines más que el proceso.
    • Assessment center: varios ejercicios de simulación y varios evaluadores entrenados observando competencias definidas.
    • Entrevista conductual (describe una decisión difícil que hayas tomado) frente a entrevista situacional (qué harías en este escenario). La primera asume que el pasado predice el futuro; la segunda, que la intención predice la conducta.

    Una advertencia sobre los tests comerciales que prometen medir "la competencia de toma de decisiones": muchos no publican su baremo, su muestra de referencia ni su validación. Sin eso, el informe bonito que entregan no es evaluación, es opinión con gráficos.

    Decidir solo o decidir con el equipo

    Evaluar a alguien que decide también implica preguntarse si eligió bien cómo decidir. El modelo de Vroom y Yetton ofrece un menú de cinco grados de participación, desde decidir a solas con la información disponible hasta delegar la decisión en el grupo (Chiavenato, 2009). Conviene abrir la decisión al equipo cuando el compromiso de las personas es crítico para ejecutarla, cuando quien lidera no tiene toda la información y cuando el problema está poco estructurado. Conviene decidir solo cuando la información ya está, el tiempo aprieta y el compromiso del equipo no es determinante.

    Un jefe que consulta todo no es participativo: está evitando decidir. Y esa distinción se evalúa mirando el tipo de problema, no el estilo declarado. Si lo que tienes entre manos es una evaluación de jefaturas completa, la metodología para evaluar el liderazgo en una empresa desarrolla el procedimiento paso a paso.

    ¿Y si quiero evaluar a estudiantes o a mí mismo?

    Sin presupuesto para un assessment center, quedan tres opciones que sí tienen respaldo.

    El pensamiento en voz alta. Se pide a la persona que verbalice lo que va pensando mientras resuelve un problema real. Permite ver las estrategias que usa y los fallos de autorregulación que comete, cosa que ningún puntaje final muestra (Fernández-Ballesteros, 2013). En aula funciona bien, y no requiere material.

    El registro de decisiones. Anotar la decisión, qué se esperaba de ella y qué pasó después. Es lo más cercano a medir calidad decisional sin instrumentos, y ataca de frente el sesgo de recencia y la reconstrucción a posteriori.

    Las ayudas estructuradas para decidir. Aquí hay evidencia sólida: la revisión Cochrane sobre ayudas para la decisión, en decisiones de salud, encontró que mejoran el conocimiento, la comprensión del riesgo y la claridad sobre los valores personales, aunque sin una reducción segura del arrepentimiento posterior (Stacey et al., 2024). Ordenar la decisión ayuda a decidir mejor informado; no garantiza quedar contento con el resultado.

    ¿Cuándo la dificultad para decidir deja de ser un rasgo?

    Ser lento para elegir restaurante no es un problema clínico. Hay señales, en cambio, que sí ameritan evaluación profesional.

    La más documentada aparece en decisiones financieras de adultos mayores: la capacidad de decidir puede deteriorarse antes de que haya un deterioro cognitivo evidente o un diagnóstico formal, y eso repercute en el manejo del dinero y en las actividades cotidianas (Ho et al., 2025). Cuando aparecen decisiones económicas impropias de la persona, compras que no encajan, préstamos a desconocidos, es momento de consultar, no de esperar a que "se le note".

    Las otras señales tienen que ver con el funcionamiento diario: cuando la dificultad para decidir sostiene una angustia persistente, cuando la persona queda atrapada meses en la misma elección, cuando delega todo en otros hasta perder autonomía, o cuando la indecisión aparece junto a insomnio, desánimo o retraimiento.

    Vale la pena decir qué no está establecido, para que nadie te lo venda como si lo estuviera. La evidencia directa sobre la fatiga decisional es escasa, y el propio constructo mezcla determinantes cognitivos, emocionales, conductuales, sociales y éticos (Grignoli et al., 2025). Tampoco hay consenso sobre cómo medir si una elección fue realmente informada: una revisión paraguas de 16 revisiones sistemáticas concluyó que faltan definiciones consistentes e instrumentos estandarizados, validados y multidimensionales probados en poblaciones diversas (Sprosen et al., 2026).

    Si buscas orientación institucional sobre salud mental, la Organización Mundial de la Salud y el Ministerio de Salud de Chile mantienen material de consulta pública.

    Preguntas frecuentes

    ¿Qué evalúa realmente un test de toma de decisiones?

    Depende del test. La mayoría de los instrumentos más usados en investigación miden tolerancia al riesgo e impulsividad mediante tareas de laboratorio, no la calidad global de las decisiones. Otros, como la Escala de Conflicto Decisional, miden cuán preparada se siente una persona frente a una elección concreta.

    ¿Se puede medir la capacidad de decidir con una sola prueba?

    No. Las evaluaciones profesionales de capacidad decisional son específicas de cada decisión y combinan entrevista, valoración funcional, historia aportada por terceros y observación. Las pruebas cognitivas aportan información de apoyo, pero no determinan por sí solas el resultado de la evaluación.

    ¿Sirven los tests de toma de decisiones que hay en internet?

    Sirven como ejercicio de autoobservación si son honestos sobre sus límites. No sirven como medida si no declaran en qué instrumento se basan, con qué grupo te comparan y cómo puntúan. Sin baremo publicado, el número que entregan no es interpretable.

    ¿Qué método predice mejor el desempeño en selección de personal?

    Los métodos que se parecen al trabajo real. Tras el reanálisis de 2022, la entrevista estructurada y las muestras de trabajo predicen mejor que las pruebas de capacidad general, cuyas cifras clásicas estaban sobreestimadas. Una entrevista estructurada con preguntas derivadas del análisis del puesto supera con claridad a la conversación libre.

    ¿Cuándo conviene consultar por dificultades para tomar decisiones?

    Cuando la indecisión se sostiene en el tiempo y afecta el funcionamiento diario, cuando aparece junto a angustia, insomnio o desánimo, cuando lleva a delegar decisiones propias hasta perder autonomía, o cuando en adultos mayores surgen decisiones económicas impropias de la persona.

    Para cerrar

    Evaluar la toma de decisiones se puede hacer bien, pero no como se hace habitualmente. No con un test que entrega una etiqueta, sino combinando métodos, comparando contra un grupo de referencia conocido, estructurando lo que se observa y aceptando que la pregunta correcta es siempre sobre una decisión concreta.

    Si llegaste hasta aquí porque una decisión propia te tiene detenido hace semanas, el test de más arriba te dice en cuál de las cinco áreas se está trabando. Eso ya es material para trabajar. Escríbeme para una primera consulta y lo revisamos con calma: la mayoría de las veces lo que falta no es capacidad de decidir, es información, claridad sobre lo que uno valora, o alguien con quien pensarlo en voz alta.

    Revisión editorial

    Contenido elaborado y revisado por Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico. Toda afirmación clínica de este artículo está respaldada por la literatura citada en la sección de referencias, con enlace directo al estudio de origen. Este material es informativo y no sustituye una evaluación psicológica profesional.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., & Silvester, J. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.

    Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (2.ª ed.). McGraw-Hill.

    Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano (3.ª ed.). McGraw-Hill.

    Dworak, E. M., Pila, S., Novack, M. A., Hosseinian, Z., Ho, E. H., Ece, B., Karpouzian-Rogers, T., Mather, M. A., Han, Y. C., Bucko, P., Cella, D., Gershon, R. C., & Weintraub, S. (2026). A scoping review of emotion and non-cognitive measures of decision-making ability in older adults by the ARMCADA study. Frontiers in Public Health, 14, 1718861. https://doi.org/10.3389/fpubh.2026.1718861

    Fernández-Ballesteros, R. (2013). Evaluación psicológica: Conceptos, métodos y estudio de casos (2.ª ed.). Pirámide.

    Grignoli, N., Manoni, G., Gianini, J., Schulz, P., Gabutti, L., & Petrocchi, S. (2025). Clinical decision fatigue: A systematic and scoping review with meta-synthesis. Family Medicine and Community Health, 13(1), e003033. https://doi.org/10.1136/fmch-2024-003033

    Ho, E. H., Ece, B., Bucko, P., Karpouzian-Rogers, T., Pila, S., Hosseinian, Z., Hussein, Y., Han, S. D., Lichtenberg, P. A., Lim, A. C., Weintraub, S., & Gershon, R. C. (2025). A scoping review of financial decision-making measures in midlife and beyond: Results from the Advancing Reliable Measurement in Cognitive Aging and Decision-making Ability (ARMCADA) study. Frontiers in Psychology, 16, 1540508. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1540508

    Kuruvilla, M. V., Blazely, A., So, M., & Green, A. (2026). The role of telehealth models, including teleneuropsychology, in assessing decision-making capacity in older adults with cognitive impairments: A scoping review. Frontiers in Psychology, 17, 1798682. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1798682

    O'Connor, A. M. (1995). Validation of a decisional conflict scale. Medical Decision Making, 15(1), 25-30. https://doi.org/10.1177/0272989X9501500105

    O'Connor, A. M. (2010). User manual: Decisional Conflict Scale (16 item statement format). Ottawa Hospital Research Institute. (Trabajo original publicado en 1993). https://decisionaid.ohri.ca/docs/develop/User_Manuals/UM_decisional_conflict.pdf

    Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994

    Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

    Sprosen, H., Re, C., Stewart, G. D., & Usher-Smith, J. A. (2026). Operationalizing and measuring informed choice in health care: An umbrella review. Medical Decision Making, 46(5), 501-526. https://doi.org/10.1177/0272989x251413276

    Stacey, D., Lewis, K. B., Smith, M., Carley, M., Volk, R., Douglas, E. E., Pacheco-Brousseau, L., Finderup, J., Gunderson, J., Barry, M. J., Bennett, C. L., Bravo, P., Steffensen, K., Gogovor, A., Graham, I. D., Kelly, S. E., Légaré, F., Sondergaard, H., Thomson, R., ... Trevena, L. (2024). Decision aids for people facing health treatment or screening decisions. Cochrane Database of Systematic Reviews, 1(1), CD001431. https://doi.org/10.1002/14651858.CD001431.pub6

    Viljoen, J. L., Goossens, I., Monjazeb, S., Cochrane, D. M., Vargen, L. M., Jonnson, M. R., Blanchard, A. J. E., Li, S. M. Y., & Jackson, J. R. (2025). Are risk assessment tools more accurate than unstructured judgments in predicting violent, any, and sexual offending? A meta-analysis of direct comparison studies. Behavioral Sciences & the Law, 43(2), 75-113. https://doi.org/10.1002/bsl.2698

    Zanini, L., Picano, C., & Spitoni, G. F. (2025). The Iowa Gambling Task: Men and women perform differently. A meta-analysis. Neuropsychology Review, 35(1), 211-231. https://doi.org/10.1007/s11065-024-09637-3

    Zhang, Y., Tang, L., Chong, M., Sun, X., & Jiang, M. (2026). Non-technical skills in acute care: An umbrella review of assessment, training, and implications for emergency department practice. Frontiers in Medicine, 13, 1791714. https://doi.org/10.3389/fmed.2026.1791714

    Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico

    Nicolás Alcayaga

    Psicólogo Clínico · Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC)

    Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud) · Quién soy →

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.

  • Toma de Decisiones: Tipos, Proceso, Modelos y Factores Clave (Guía Completa)

    Toma de Decisiones: Tipos, Proceso, Modelos y Factores Clave (Guía Completa)

    Los tipos de toma de decisiones no son una lista cerrada. La misma elección puede ser personal, no programada, grupal y tomada bajo incertidumbre. Entender esas categorías sirve para algo muy concreto: elegir un proceso proporcional al problema, en vez de analizar durante horas una decisión rutinaria o resolver por impulso una que tendrá efectos durante años.

    Esta guía reúne el enfoque psicológico y el organizacional. Incluye modelos, factores que alteran el juicio, un proceso de siete pasos y una matriz sencilla para comparar alternativas sin convertirla en un test.

    Respuesta breve: la toma de decisiones es el proceso de elegir entre dos o más alternativas. Sus tipos pueden clasificarse por nivel, frecuencia, participación, información disponible o forma de procesar el problema. Una buena decisión define el objetivo, compara opciones y consecuencias, se implementa y después se revisa con criterios establecidos antes de elegir.

    ¿Qué es la toma de decisiones?

    La toma de decisiones es el proceso cognitivo y conductual de elegir un curso de acción entre dos o más alternativas. La definición del Diccionario de Psicología de la APA abarca desde elecciones claras, como pedir una comida, hasta otras complejas, como escoger una pareja o una profesión.

    Decidir no equivale a resolver todo el problema. D’Zurilla y Goldfried (1971) ubicaron la decisión dentro de un proceso más amplio: orientarse frente al problema, definirlo, generar alternativas, elegir una y verificar el resultado. La decisión estrecha la lista; la resolución de problemas incluye preparar, ejecutar y aprender.

    Tampoco toda decisión produce una acción inmediata. Puedes elegir cambiar de trabajo y tardar semanas en preparar la salida. Por eso conviene separar tres momentos:

    • Evaluación: comparas información, criterios y consecuencias.
    • Elección: seleccionas una alternativa o decides no actuar todavía.
    • Ejecución: conviertes esa elección en conductas, responsables y plazos.

    La inacción también puede ser una decisión, pero solo cuando fue elegida de forma consciente y tiene una fecha de revisión. Postergar por miedo, sin criterio ni plazo, es evitación.

    ¿Por qué es importante la toma de decisiones?

    La importancia de la toma de decisiones está en que conecta objetivos, valores y recursos con acciones que producen consecuencias reales. Elegir bien no significa acertar siempre. Significa usar un proceso que pueda explicarse, ejecutarse y corregirse cuando aparece información nueva.

    En la vida personal, las decisiones distribuyen tiempo, dinero, cuidado y compromiso. En una organización asignan presupuesto, responsabilidades, riesgos y oportunidades. Una elección ambigua suele dejar conflictos que reaparecen durante la ejecución: nadie sabe qué se decidió, por qué ni quién debe actuar.

    Estas características de la toma de decisiones permiten revisar la calidad del proceso sin exigir que cada resultado salga perfecto:

    • el problema y la meta están descritos de manera concreta;
    • existen al menos dos alternativas reales, incluida la posibilidad de no actuar;
    • los criterios importantes se definieron antes de enamorarse de una opción;
    • se miraron consecuencias inmediatas y posteriores para uno mismo y otras personas;
    • la información usada es suficiente para el impacto, aunque nunca sea completa;
    • la elección tiene un plan y un momento de revisión;
    • el resultado puede corregirse sin convertir el error en una defensa del ego.

    La revisión Cochrane sobre ayudas para decisiones de salud muestra por qué la estructura ayuda en contextos complejos: estas herramientas aumentaron el conocimiento, mejoraron la percepción del riesgo y redujeron el conflicto asociado a sentirse desinformado (Stacey et al., 2024). El hallazgo proviene de decisiones médicas, así que no prueba que una matriz garantice el mismo efecto en pareja o trabajo. Sí respalda una idea prudente: explicitar opciones, riesgos y valores puede mejorar el proceso.

    Tipos de toma de decisiones: cinco formas de clasificarlas

    Los tipos de toma de decisiones se entienden mejor como ejes que pueden combinarse. “Estratégica”, “grupal” e “intuitiva” responden preguntas distintas. La primera habla del alcance, la segunda de quién participa y la tercera de cómo se procesa la elección.

    1. Según la frecuencia: programadas y no programadas

    Las decisiones programadas se repiten y pueden resolverse mediante una regla, un protocolo o un umbral conocido. Autorizar un gasto menor, reponer inventario o reagendar una reunión son ejemplos habituales.

    Las decisiones no programadas aparecen ante situaciones nuevas, ambiguas o de mayor impacto. Elegir una nueva sede, cambiar de carrera o responder a una crisis requiere formular el problema y crear alternativas, porque no existe una regla suficiente.

    Una decisión frecuente puede dejar de ser programada si cambia el contexto. Reponer un insumo es rutinario hasta que hay escasez, un proveedor falla y cada alternativa afecta costos y continuidad.

    2. Según el nivel: estratégicas, tácticas y operativas

    Esta clasificación se usa sobre todo en organizaciones:

    Tipo Horizonte y alcance Ejemplo Pregunta central
    Estratégica Largo plazo y organización completa Entrar a un nuevo mercado ¿Hacia dónde iremos y qué riesgo aceptamos?
    Táctica Mediano plazo y área o programa Redistribuir el presupuesto de un departamento ¿Cómo convertiremos la estrategia en un plan?
    Operativa Corto plazo y trabajo cotidiano Asignar turnos de la semana ¿Qué acción corresponde ahora y quién la hará?

    No indican grados de inteligencia. Una decisión operativa puede ser urgente y difícil; una estratégica puede estar mal formulada. El nivel indica alcance y responsabilidad.

    3. Según quién participa: individuales, consultadas, compartidas y grupales

    Una decisión individual tiene una persona responsable. Puede consultar datos o escuchar opiniones sin ceder la decisión final. Funciona cuando hay claridad de rol, poco tiempo o consecuencias acotadas.

    En una decisión consultada, el responsable pide perspectivas antes de elegir. En una decisión compartida, las partes deliberan sobre opciones y valores y acuerdan el curso. La decisión grupal puede tomarse por consenso, mayoría o una regla definida de antemano.

    Participar más no siempre produce una decisión mejor. Goleman (1995) recoge el concepto de inteligencia colectiva: un equipo aprovecha conocimiento distribuido cuando puede coordinarlo. La rivalidad, el miedo a disentir o un liderazgo controlador desperdician esa ventaja. Si la elección afecta a varias áreas, conviene aclarar quién recomienda, quién aporta datos, quién decide y quién ejecuta. La guía sobre cómo evaluar el liderazgo en una empresa desarrolla esa separación de roles.

    4. Según la información: certeza, riesgo e incertidumbre

    Decides bajo certeza cuando conoces con razonable seguridad el resultado de cada alternativa. Ocurre pocas veces fuera de tareas muy controladas.

    Bajo riesgo, no sabes qué resultado ocurrirá, pero cuentas con probabilidades o datos que permiten estimarlo. Un seguro, una inversión o una intervención médica suelen entrar aquí.

    Bajo incertidumbre, ni los resultados ni sus probabilidades están claros. Lanzar un servicio nuevo o mudarse a otra ciudad puede combinar información conocida con factores imposibles de calcular.

    La diferencia cambia el método. Bajo riesgo puedes usar probabilidades y valor esperado. Bajo incertidumbre conviene trabajar con escenarios, límites de pérdida, decisiones reversibles y puntos de revisión. Fingir precisión con porcentajes inventados solo disfraza la duda.

    5. Según la forma de procesar: racionales, intuitivas, emocionales y creativas

    La decisión racional compara criterios, evidencia y consecuencias de manera deliberada. La intuitiva reconoce patrones con poca reflexión consciente y puede ser útil cuando existe experiencia real en situaciones parecidas. La emocional está fuertemente guiada por el estado afectivo del momento. La creativa busca combinaciones nuevas cuando las opciones habituales no resuelven el problema.

    Estas formas no son enemigas. Damasio (1994) propuso que las señales emocionales ayudan a asignar valor a las alternativas. Una revisión de estudios con lesiones prefrontales ventromediales relaciona esa región con decisiones basadas en valor, pensamiento sobre consecuencias futuras y conducta social (Schneider & Koenigs, 2017). La conclusión razonable es integrar emoción e información. “Seguir el corazón” sin comprobar riesgos y eliminar toda emoción para parecer objetivo son dos simplificaciones.

    Modelos de toma de decisiones y cuándo usar cada uno

    Los modelos de toma de decisiones son mapas, no máquinas que entregan una respuesta correcta. El mejor modelo depende del tiempo, la experiencia, el grado de incertidumbre y de cuántas personas sufrirán o aprovecharán las consecuencias.

    Modelo Cómo funciona Cuándo aporta Riesgo principal
    Racional Define criterios, reúne información y compara alternativas Decisiones de alto impacto con tiempo disponible Análisis interminable o falsa objetividad
    Racionalidad limitada Busca una opción suficientemente buena dentro de límites reales Muchas opciones, tiempo o información incompletos Aceptar demasiado pronto una opción mediocre
    Intuitivo Reconoce patrones aprendidos por experiencia Urgencia y dominio conocido Confundir experiencia con prejuicio o impulso
    Creativo Genera y recombina alternativas antes de evaluarlas Problemas nuevos sin solución evidente Ideas atractivas sin viabilidad
    Colaborativo Integra conocimiento y valores de varias personas Impacto compartido o experiencia distribuida Conformidad, lentitud o responsabilidad difusa
    Político Negocia intereses, poder y recursos en conflicto Organizaciones con actores interdependientes Ocultar datos o premiar influencia sobre evidencia

    Modelo racional

    El modelo racional supone que la persona puede definir la meta, comparar opciones y elegir la que mejor satisface sus criterios. Es transparente y deja rastro. Funciona bien para una compra grande, un cambio de proceso o una decisión clínica compartida.

    Su límite aparece cuando se intenta conocerlo todo. Cada búsqueda abre nuevas dudas y el costo de investigar supera el valor de la información. Poner una fecha de cierre y definir qué dato cambiaría realmente la elección evita que el análisis se vuelva una forma elegante de no decidir.

    Racionalidad limitada

    Herbert Simon describió que las personas deciden con atención, tiempo e información limitados. En lugar de maximizar cada resultado, muchas veces buscan una opción que cumpla condiciones mínimas aceptables (Simon, 1997).

    Este modelo es realista. Para elegir un arriendo quizá basta con fijar presupuesto máximo, zona, seguridad y fecha de entrada. Cuando una opción cumple los mínimos, seguir buscando puede costar más de lo que aporta. El peligro está en definir mínimos demasiado bajos o no revisar quién queda afectado.

    Modelo intuitivo

    La intuición condensa aprendizajes previos. Una persona con experiencia puede detectar una señal que todavía no sabe explicar con palabras. Esto tiene valor cuando el entorno es conocido y entrega feedback frecuente sobre aciertos y errores.

    En un problema nuevo, la sensación de familiaridad puede engañar. Una comprobación breve ayuda: “¿Qué patrón estoy reconociendo?, ¿cuántas veces lo vi?, ¿qué evidencia podría desmentir mi primera impresión?”.

    Modelo emocional y mente sabia

    Linehan (1993) distingue una mente razonable, una mente emocional y una “mente sabia” que integra ambas. La emoción informa qué importa, qué amenaza percibes y qué valoras. La razón comprueba hechos, probabilidades y consecuencias.

    El estado emocional también puede estrechar la atención. Ansiedad intensa, ira o euforia favorecen respuestas rápidas y menos alternativas. Si la decisión es reversible, esperar a que baje la activación suele ser razonable. Si es urgente, usa una regla de seguridad y pide una segunda mirada.

    Modelo colaborativo

    Este modelo distribuye información y legitimidad. Aporta cuando ninguna persona ve el problema completo o cuando la ejecución depende de varias partes. Requiere una regla de cierre: consenso, mayoría, responsable final o criterio técnico.

    Sin esa regla, una reunión puede producir conversación sin decisión. La comunicación asertiva ayuda a expresar desacuerdos y límites, pero no reemplaza la asignación formal de responsabilidad.

    Proceso de toma de decisiones en siete pasos

    El proceso de toma de decisiones convierte una preocupación difusa en una elección ejecutable y revisable. Los siete pasos siguientes adaptan el modelo de resolución de problemas de D’Zurilla y Goldfried (1971), su desarrollo clínico posterior (Nezu et al., 2013) y la aplicación práctica descrita por Tolin (2024).

    Paso 1. Detente y describe la situación

    Separa hechos, interpretaciones y emociones. “Mi jefatura rechazó dos propuestas este mes” es un hecho. “Nunca valorará mi trabajo” es una predicción. “Estoy frustrado y ansioso” describe el estado actual.

    Detenerse no implica aplazar indefinidamente. Sirve para evitar que la primera reacción se convierta en una decisión completa.

    Paso 2. Define el problema y la meta

    Formula una pregunta específica: “¿Acepto el nuevo cargo con este horario y salario?” ayuda más que “¿Qué hago con mi vida?”. Luego define un resultado observable y un plazo.

    Una buena meta no exige controlar a otra persona. “Lograr que mi pareja cambie” depende de alguien más. “Decidir qué límite pondré y qué haré si no se respeta” sí puede convertirse en acción.

    Paso 3. Establece criterios y límites

    Anota qué debe cumplir una alternativa, qué sería deseable y qué es inaceptable. Separa valores de preferencias. Un límite puede ser “no asumir una deuda que supere cierta cuota”; una preferencia, “vivir cerca de un parque”.

    Define también cuánta información necesitas. Si un dato no cambiaría ninguna opción, probablemente no justifica seguir buscando.

    Paso 4. Genera varias alternativas

    Producción y evaluación deben ocurrir en momentos distintos. Primero crea opciones sin descartarlas por parecer imperfectas. Incluye acciones intermedias: negociar condiciones, probar durante un mes, pedir una evaluación técnica o dividir la decisión en etapas.

    SOCS, una técnica citada por Goleman (1995), resume el recorrido como Situación, Opciones, Consecuencias y Soluciones. Su utilidad es educativa; no entrega un diagnóstico ni un puntaje psicológico.

    Paso 5. Compara consecuencias

    Para cada opción pregunta:

    • ¿qué efecto tendría hoy, en tres meses y en un año?;
    • ¿qué costo y beneficio tendría para mí?;
    • ¿a quién más afecta y cómo?;
    • ¿es reversible?;
    • ¿qué tendría que ocurrir para abandonar o corregir esta alternativa?;
    • ¿estoy eligiendo por alivio inmediato o por el resultado que quiero sostener?

    La reseña de opciones de Beck, Freeman y colaboradores (2003) propone listar ventajas, desventajas y eficacia probable. Los números pueden ordenar la conversación, pero no convierten una estimación subjetiva en una medida objetiva.

    Paso 6. Elige e implementa

    Escribe la decisión en una frase. Agrega primera acción, responsable, recursos y fecha. “Elegimos la opción B” es insuficiente si nadie sabe qué hacer el lunes.

    En decisiones grupales, registra también qué opiniones quedaron fuera y qué señal obligaría a reabrir el acuerdo. Esto reduce la tentación de reescribir después las razones según el resultado.

    Paso 7. Evalúa el resultado y aprende

    Compara el resultado con los criterios fijados antes. Tolin (2024) sugiere preguntar cuánto resolvió el problema, qué efectos tuvo en uno mismo y otras personas, y cuánto coincidió con lo previsto.

    Evaluar no significa juzgar el pasado con información que entonces no existía. Una buena decisión puede tener un mal resultado por azar; una mala decisión puede salir bien. Revisa la calidad del proceso y el resultado por separado.

    Matriz práctica para comparar alternativas

    Esta matriz organiza la conversación y obliga a mirar consecuencias, valores y reversibilidad. No es un test, no diagnostica capacidad decisional y no debe usarse para declarar que una persona es “buena” o “mala” tomando decisiones.

    Opción Cumple requisitos mínimos Beneficios esperados Costos y riesgos Efecto a largo plazo Reversible Información pendiente
    A Sí / No Sí / No
    B Sí / No Sí / No
    C Sí / No Sí / No

    Ejemplo: una persona evalúa aceptar un ascenso. La opción A es aceptar ahora; B, negociar horario y funciones; C, rechazar. El salario favorece A, pero el cuidado familiar y el tiempo de traslado pesan en contra. La matriz hace visible que B no es una indecisión: es una alternativa concreta que necesita una fecha límite.

    Si quieres usarla en una empresa, registra criterios antes de comparar candidatos o proyectos. Para separar observaciones, evidencias y seguimiento, pueden servir los formatos de evaluación de desempeño laboral.

    Factores que influyen en la toma de decisiones

    Los factores que influyen en la toma de decisiones incluyen información, tiempo, experiencia, emociones, sesgos, relaciones de poder y estado físico. Su efecto cambia con la persona y la situación.

    Información y forma de presentar el problema

    El orden, el marco y la fuente cambian lo que atendemos. Un porcentaje de éxito puede sentirse distinto de su porcentaje equivalente de fracaso. Pedir datos no resuelve el problema si esos datos son irrelevantes, incomparables o fueron seleccionados para defender una opción.

    Experiencia y patrones aprendidos

    La experiencia acelera el reconocimiento, pero también consolida hábitos. El feedback importa: diez años repitiendo una práctica sin revisar resultados no equivalen a diez años aprendiendo.

    Emoción y activación

    Las emociones asignan importancia y preparan para actuar. El miedo puede advertir un riesgo o exagerarlo; la culpa puede señalar un valor vulnerado o una costumbre de ceder. Nombra la emoción y comprueba qué información aporta.

    Fatiga, sueño y carga mental

    El cansancio puede volver más costoso sostener el control cognitivo. Una revisión reciente sobre fatiga decisional clínica encontró 43 trabajos, pero solo uno midió directamente el fenómeno de manera secuencial en medicina, por lo que el concepto aún necesita una definición más sólida (Grignoli et al., 2025).

    En tareas deportivas, un metaanálisis sobre fatiga mental halló peor desempeño decisional bajo fatiga inducida (Lu et al., 2026). El contexto limita la extrapolación, pero la recomendación práctica tiene bajo costo: si una decisión importante puede esperar, descansa y vuelve a mirarla; si no puede, usa criterios escritos y apoyo externo.

    Presión social y poder

    Una persona puede callar información para no contrariar a una jefatura, pareja o mayoría. Antes de pedir consenso, crea una fase donde cada participante registre su opinión por separado. Así se reduce el arrastre de la primera voz con mayor estatus.

    Ansiedad, depresión, impulsividad y otras condiciones

    La ansiedad puede mantener la búsqueda de certeza incluso cuando ya hay información suficiente. La depresión puede teñir de desesperanza las predicciones. La impulsividad favorece recompensas inmediatas y menos revisión de alternativas. En TDAH, manía, consumo de sustancias o deterioro cognitivo también puede afectarse el control, la valoración del riesgo o la ejecución.

    Esto no permite diagnosticar por una decisión difícil. El dato clínico es la repetición, el deterioro funcional, el nivel de riesgo y el conjunto de síntomas.

    Toma de decisiones personales y organizacionales: dos ejemplos

    Las decisiones personales y organizacionales comparten etapas, pero difieren en responsabilidad, trazabilidad y número de personas afectadas. La vida personal tolera criterios subjetivos que serían insuficientes para asignar recursos o evaluar a un trabajador.

    La frase de búsqueda “toma de decisiones ejemplos” suele reunir escenas muy distintas. Los dos casos siguientes muestran cómo el mismo proceso cambia cuando una elección afecta a una persona o compromete recursos y responsabilidades de una organización.

    Ejemplo personal: cambiar de ciudad

    La meta puede ser mejorar oportunidades laborales sin perder una red de apoyo indispensable. Los criterios incluyen ingresos netos, vivienda, cuidados, tiempo de traslado, vínculos y posibilidad de volver. Una prueba temporal o una fecha de revisión reduce el costo de tratar la elección como irreversible.

    Aquí la intuición puede señalar entusiasmo o alarma. Luego toca preguntar qué experiencia sostiene esa señal y qué dato falta.

    Ejemplo organizacional: elegir un proveedor

    La empresa define continuidad, seguridad, costo total, soporte y plazo. Un equipo técnico aporta riesgos, finanzas calcula costo y quien tiene autoridad asume la decisión. La evaluación posterior compara incidentes, cumplimiento y costo real con lo prometido.

    Si el proveedor falla, el análisis debe revisar si el criterio era incorrecto, si la información fue insuficiente o si ocurrió un evento imprevisible. Culpar a una persona sin examinar el proceso impide aprender.

    ¿Qué es la evaluación como toma de decisiones?

    La evaluación como toma de decisiones consiste en recopilar e interpretar información para elegir una acción, no solo para describir o asignar un puntaje. En psicología, educación o recursos humanos, evaluar debe responder una pregunta práctica: derivar, intervenir, adaptar, seleccionar, hacer seguimiento o no cambiar nada.

    Un test aislado no toma la decisión. Aporta una pieza que debe integrarse con entrevista, observación, antecedentes, contexto y consecuencias de un error. Cuanto mayor sea el impacto, mayor debe ser la calidad y diversidad de la evidencia.

    Por eso conviene distinguir medición y decisión. La medición estima una variable. La decisión define qué hacer con esa estimación, quién asume la responsabilidad y cómo se revisará.

    ¿Qué es la capacidad de toma de decisiones?

    La capacidad de toma de decisiones es la habilidad para comprender una situación, apreciar sus consecuencias, comparar alternativas, expresar una elección y actuar de manera coherente con ella. No equivale a elegir lo que otras personas consideran correcto.

    En salud y derecho, la capacidad puede tener criterios formales y debe evaluarse para una decisión específica. Una persona puede decidir adecuadamente sobre compras cotidianas y necesitar apoyo para comprender un tratamiento complejo. Tener un diagnóstico tampoco elimina por sí solo la capacidad.

    En el uso cotidiano, hablamos de habilidad decisional: detenerse, definir, generar opciones, anticipar efectos, tolerar incertidumbre y revisar resultados. Estas habilidades se pueden entrenar. Un metaanálisis de terapia de resolución de problemas en adultos con depresión encontró efectos pequeños en estudios con bajo riesgo de sesgo, comparables a otras psicoterapias (Cuijpers et al., 2018). La terapia trata un problema clínico; no promete convertir cada elección en un acierto.

    ¿Cuándo conviene pedir ayuda profesional?

    Conviene consultar cuando decidir se vuelve un patrón de sufrimiento, riesgo o deterioro y no una dificultad puntual. La ayuda puede centrarse en ansiedad, ánimo, impulsividad, atención, consumo, conflicto interpersonal o deterioro cognitivo, según lo que esté bloqueando el proceso.

    Considera una evaluación profesional si:

    • postergas durante semanas decisiones necesarias y la situación empeora;
    • buscas certeza o aprobación una y otra vez sin poder cerrar;
    • tomas decisiones impulsivas con pérdidas repetidas de dinero, vínculos o trabajo;
    • la euforia, la desesperanza, el consumo o la falta de sueño cambian de forma marcada tu juicio;
    • otras personas están decidiendo por ti mediante amenaza, control o violencia;
    • hay confusión nueva, deterioro de memoria o dificultad para comprender consecuencias;
    • existe riesgo de autolesión, suicidio o daño a otras personas.

    Si hay riesgo inmediato, usa servicios de emergencia o una red de apoyo local. Para dificultades persistentes sin urgencia, una consulta psicológica puede identificar si falta una habilidad, si una emoción está dominando la elección o si el contexto necesita protección y apoyo.

    Puedes agendar una consulta psicológica para trabajar un problema decisional concreto. Llevar una matriz con opciones, temores y consecuencias suele hacer la primera conversación más precisa.

    Preguntas frecuentes sobre toma de decisiones

    ¿Cuáles son los principales tipos de toma de decisiones?

    Pueden clasificarse por frecuencia (programadas y no programadas), nivel (estratégicas, tácticas y operativas), participación (individuales, consultadas, compartidas o grupales), información disponible (certeza, riesgo e incertidumbre) y forma de procesar (racional, intuitiva, emocional o creativa). Una misma decisión puede pertenecer a varias categorías.

    ¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones?

    Un proceso completo incluye detenerse y describir la situación, definir problema y meta, establecer criterios, generar alternativas, comparar consecuencias, elegir e implementar, y evaluar resultados. La secuencia puede iterar. Si la solución no funciona, se revisa dónde falló el supuesto, la información, el plan o la ejecución.

    ¿Qué diferencia hay entre una decisión racional y una intuitiva?

    La racional hace explícitos criterios, información y consecuencias. La intuitiva reconoce patrones con poca deliberación consciente. La intuición resulta más confiable cuando existe experiencia con feedback en situaciones parecidas. Para decisiones nuevas o de alto impacto, conviene usarla como señal inicial y después comprobarla con datos y escenarios.

    ¿Cómo tomar una decisión difícil sin quedar paralizado?

    Define una fecha de cierre, separa requisitos de preferencias y limita la búsqueda a información capaz de cambiar la elección. Genera al menos tres alternativas, incluida una opción intermedia, y compara efectos inmediatos y posteriores. Si ninguna domina, elige la alternativa reversible o prepara un pequeño experimento antes de comprometer más recursos.

    ¿Cómo saber si tomé una buena decisión?

    Revisa por separado proceso y resultado. Pregunta si usaste información suficiente, criterios coherentes y una evaluación honesta de riesgos, y luego compara el resultado con indicadores fijados antes. Un desenlace desfavorable no demuestra por sí solo que el proceso fue malo; también puede intervenir azar o información imposible de conocer.

    ¿Las emociones empeoran la toma de decisiones?

    Las emociones aportan información sobre amenaza, valor y motivación, y también pueden estrechar la atención cuando son intensas. La meta es integrarlas con hechos y consecuencias. Nombrar lo que sientes, esperar si la decisión puede posponerse y pedir otra perspectiva ayuda a distinguir una señal útil de un impulso pasajero.

    Decidir mejor también implica revisar

    Una buena decisión no necesita una certeza imposible. Necesita una pregunta clara, información proporcional al impacto, opciones reales y un criterio para corregir el rumbo. La revisión posterior convierte el resultado, bueno o malo, en aprendizaje.

    Elige una decisión pendiente y escribe hoy una sola frase: “Necesito decidir si… antes de…”. Después completa tres alternativas y una condición mínima para cada una. Si el bloqueo se repite, la ansiedad sube o las consecuencias ya están afectando tu vida, trabajarlo con apoyo profesional puede ordenar el problema y devolver capacidad de acción.

    Sobre la revisión editorial
    Contenido preparado por Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico a partir del notebook de Psicología y Teoría General, diez consultas específicas a NotebookLM, evidencia recuperada en Europe PMC y PubMed, y fuentes psicológicas y sanitarias enlazadas. La información es educativa y no sustituye una evaluación psicológica, médica o jurídica individual.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    • American Psychological Association. (2018). Decision making. En APA Dictionary of Psychology. https://dictionary.apa.org/decision-making
    • Barkley, R. A., & Benton, C. M. (2010). Taking charge of adult ADHD. The Guilford Press.
    • Beck, A. T., Freeman, A., & colaboradores. (2003). Terapia cognitiva de los trastornos de personalidad. Paidós.
    • Cuijpers, P., de Wit, L., Kleiboer, A., Karyotaki, E., & Ebert, D. D. (2018). Problem-solving therapy for adult depression: An updated meta-analysis. European Psychiatry, 48, 27-37. https://doi.org/10.1016/j.eurpsy.2017.11.006
    • Damasio, A. R. (1994). Descartes’ error: Emotion, reason and the human brain. Grosset/Putnam.
    • D’Zurilla, T. J., & Goldfried, M. R. (1971). Problem solving and behavior modification. Journal of Abnormal Psychology, 78(1), 107-126. https://doi.org/10.1037/h0031360
    • Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam Books.
    • Grignoli, N., Manoni, G., Gianini, J., Schulz, P., Gabutti, L., & Petrocchi, S. (2025). Clinical decision fatigue: A systematic and scoping review with meta-synthesis. Family Medicine and Community Health, 13(1), e003033. https://doi.org/10.1136/fmch-2024-003033
    • Linehan, M. M. (1993). Skills training manual for treating borderline personality disorder. The Guilford Press.
    • Lu, Q., Liu, D., Chen, X., Wang, J., Song, Y., & Chai, Y. (2026). Effects of mental fatigue on sport-related reaction-time, technical, and decision-making performance: A systematic review and meta-analysis. BMC Psychology, 14(1), 1118. https://doi.org/10.1186/s40359-026-04900-z
    • Nezu, A. M., Nezu, C. M., & D’Zurilla, T. J. (2013). Problem-solving therapy: A treatment manual. Springer.
    • Schneider, B., & Koenigs, M. (2017). Human lesion studies of ventromedial prefrontal cortex. Neuropsychologia, 107, 84-93. https://doi.org/10.1016/j.neuropsychologia.2017.09.035
    • Simon, H. A. (1997). Administrative behavior: A study of decision-making processes in administrative organizations (4th ed.). Free Press.
    • Stacey, D., Lewis, K. B., Smith, M., Carley, M., Volk, R., Douglas, E. E., Pacheco-Brousseau, L., Finderup, J., Gunderson, J., Barry, M. J., Bennett, C. L., Bravo, P., Steffensen, K., Gogovor, A., Graham, I. D., Kelly, S. E., Légaré, F., Sondergaard, H., Thomson, R., … Trevena, L. (2024). Decision aids for people facing health treatment or screening decisions. Cochrane Database of Systematic Reviews, 1(1), CD001431. https://doi.org/10.1002/14651858.CD001431.pub6
    • Tolin, D. F. (2024). Doing CBT: A comprehensive guide to working with behaviors, thoughts, and emotions (2nd ed.). The Guilford Press.
    Nicolás Alcayaga, psicólogo clínico

    Nicolás Alcayaga

    Psicólogo Clínico · Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC)

    Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud) · Quién soy →

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.