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  • Tolerancia a la frustración como competencia laboral: qué evalúan y cómo demostrarla

    Tolerancia a la frustración como competencia laboral: qué evalúan y cómo demostrarla

    Lees una oferta de trabajo y entre los requisitos aparece “tolerancia a la frustración”. Nadie explica qué significa, y en la entrevista seguramente te preguntarán por ella con otras palabras.

    La tolerancia a la frustración como competencia laboral es la capacidad de seguir trabajando con criterio cuando algo sale mal: un objetivo se bloquea, llega una crítica dura o el plan cambia a último minuto. Lo que se evalúa es lo que haces con esa frustración, y se puede preparar.

    Este artículo explica qué mira realmente quien selecciona personal, con qué herramientas lo mide y qué evidencia hay detrás. También encontrarás cómo contar tu experiencia sin caer en las dos respuestas que más desconfianza generan.

    Respuesta corta: qué es y qué se espera de ti

    En selección de personal, la tolerancia a la frustración se lee como una conducta observable: persistir ante un obstáculo, recibir una crítica sin ponerse a la defensiva y recuperarse rápido de un revés. Se espera que la frustración no te paralice, que no la descargues en otros y que busques una salida.

    Esa distinción importa porque define cómo preparar la entrevista. Quien intenta aparentar que nada lo frustra suele sonar poco creíble. Quien cuenta con detalle qué sintió, qué decidió y qué cambió después suele sonar competente.

    ¿Qué es la tolerancia a la frustración como competencia laboral?

    La tolerancia a la frustración como competencia laboral es el repertorio de conductas que permite mantener el rendimiento y la relación con los demás cuando el trabajo no sale como se esperaba. Se parece más a un hábito que a un rasgo de carácter, y por eso se puede mostrar, observar y entrenar.

    Para entender el término conviene separar dos cosas. Frustrarse es una reacción emocional normal cuando algo bloquea una meta.

    La intolerancia a la frustración, en cambio, es una creencia: la idea rígida de que la molestia “no debería existir” y de que no se puede aguantar. El psicólogo Albert Ellis la describió dentro de la terapia racional emotiva conductual, y Neil Harrington la midió en adultos con la Frustration Discomfort Scale, que distingue cuatro tipos de creencia: intolerancia al malestar, derechos o injusticia, intolerancia emocional y logro.

    Del lado de la psicología del trabajo, Arnold et al. (2012) definen una competencia como el conjunto de patrones de comportamiento que una persona necesita mostrar para desempeñar bien un rol. Chiavenato (2010) la describe como un repertorio de conductas que integra conocimientos, habilidades y actitudes. Bajo esas definiciones, la tolerancia a la frustración encaja como competencia porque se expresa en lo que haces, no en lo que sientes por dentro.

    Si te interesa la parte clínica del concepto, la revisamos en baja tolerancia a la frustración en adultos y en la guía de instrumentos para evaluarla.

    ¿Qué conductas observan quienes seleccionan personal?

    Las guías de preguntas para entrevistas coinciden en que detrás de la tolerancia a la frustración se miran unas pocas conductas concretas: cómo reconoces tu reacción, cómo manejas el estrés, cómo resuelves el problema y cómo te recuperas del revés. La tabla resume qué se busca y qué suele encender una alerta.

    Conducta observadaPregunta típicaSeñal favorableSeñal de alerta
    Autoconciencia“¿Qué te frustra en el trabajo?”Nombra detonantes reales y cómo los manejaDice que nada lo frustra
    Persistencia“Cuéntame de una meta que tardó más de lo previsto”Ajusta el plan sin abandonar el objetivoCulpa a otros o se rinde
    Recepción de feedback“¿Cuándo recibiste una crítica que te costó?”Distingue lo útil y cambia algo concretoSe justifica o minimiza
    Recuperación“¿Cómo reaccionaste a un revés importante?”Cuenta cuánto tardó y qué hizoRelata el conflicto sin salida
    Manejo de otros“¿Qué haces cuando un compañero te frena?”Conversa y busca acuerdoEvita o confronta con agresividad

    Las fuentes de comportamiento organizacional describen también lo que ocurre cuando esas conductas fallan. Ante metas bloqueadas o críticas continuas, algunos trabajadores caen en reacciones defensivas, reducen su esfuerzo de forma deliberada o se vuelven cínicos con clientes y compañeros (Arnold et al., 2012). Eso explica por qué una competencia que parece blanda pesa tanto en una contratación: el costo de un revés mal manejado lo paga el equipo.

    ¿Cómo se evalúa en una entrevista y en un proceso de selección?

    La herramienta más usada es la entrevista, y la más sólida es la entrevista estructurada: las mismas preguntas, derivadas del puesto, para todos los candidatos, con criterios de calificación definidos de antemano. Hay dos formatos.

    La entrevista conductual pide relatar situaciones pasadas (“cuéntame de una vez en que…”). La situacional plantea un escenario hipotético y pregunta qué harías.

    La evidencia respalda ese cuidado. Un metaanálisis de 245 coeficientes y 86.311 personas encontró que las entrevistas estructuradas predicen mejor el desempeño que las no estructuradas, y que las situacionales rindieron más que las basadas en rasgos psicológicos.

    Una síntesis de 85 años de investigación halló que combinar una prueba de capacidad cognitiva con una entrevista estructurada figuraba entre las combinaciones de mayor validez.

    Una revisión más reciente corrigió a la baja muchas de esas estimaciones (entre 0,10 y 0,20 puntos) y aun así ubicó a la entrevista estructurada como el procedimiento mejor clasificado para predecir el desempeño.

    Otros métodos aparecen en procesos más grandes:

    • Centro de evaluación (assessment center): simulaciones como el ejercicio de bandeja de entrada, juegos de rol y dinámicas de grupo, observadas por varios evaluadores entrenados. Arnold et al. (2012) recogen un metaanálisis con correlación de 0,28 con el desempeño que califican los supervisores.
    • Pruebas de personalidad: miden rasgos asociados a la competencia, sobre todo la estabilidad emocional. Aquí la evidencia es más modesta de lo que se suele pensar. Un metaanálisis de 274 correlaciones encontró que la estabilidad emocional se relacionaba con el desempeño laboral con una correlación de 0,19, y otro clásico sobre los cinco grandes rasgos mostró que la responsabilidad fue el único rasgo con relación consistente en todos los grupos de ocupaciones.
    • Evaluación del desempeño: una vez dentro, se observa cómo reaccionas a metas exigentes y a retroalimentación. Este punto es sensible, porque un metaanálisis de 607 efectos mostró que más de un tercio de las intervenciones de feedback empeoraron el rendimiento, sobre todo cuando la atención se desplaza de la tarea hacia la persona.

    Fuera de estos formatos, algunos procesos usan pruebas de razonamiento o simulaciones. Si te enfrentarás a ellas, te servirá la guía de razonamiento lógico en entrevistas de trabajo.

    ¿Existe un test de tolerancia a la frustración para selección?

    Existen escalas para investigación y clínica, pero no un test estándar de selección con puntos de corte para decidir una contratación. La Frustration Discomfort Scale de Harrington tiene 28 ítems y se usa para estudiar las creencias de intolerancia, pero no tiene puntos de corte publicados (Harrington, 2005). Un puntaje aislado no dice si alguien rendirá bien en un puesto.

    Lo que sí se usa en la práctica son las conductas observadas en entrevista, las simulaciones y las referencias laborales. Por eso preparar buenos ejemplos rinde más que memorizar respuestas.

    ¿Cómo demostrar tolerancia a la frustración en una entrevista?

    Se demuestra contando una historia real con estructura. El método STAR (situación, tarea, acción y resultado) sirve porque ordena el relato, y a los evaluadores les interesa sobre todo la parte de la acción. Tres ingredientes hacen la diferencia: qué pasó realmente, qué hiciste tú y qué cambió después.

    Un ejemplo ficticio de buena respuesta: “En mi último trabajo, un cliente rechazó la propuesta tras tres semanas de preparación. Me molestó mucho. Esa tarde anoté qué me había incomodado, y al día siguiente le pedí una reunión de veinte minutos para entender sus objeciones. Ajustamos el alcance, presentamos una segunda versión y la aceptó. Desde entonces, pido una revisión intermedia antes de entregar propuestas grandes.”

    Esa respuesta contiene una emoción reconocida, una acción concreta, un resultado y un aprendizaje.

    Para preparar tus propias historias, ayuda seguir este orden:

    1. Elige dos o tres situaciones reales en que algo salió mal o tardó más de lo previsto.
    2. Para cada una, anota qué sentiste, qué hiciste y en cuánto tiempo volviste a avanzar.
    3. Cierra con lo que cambió en tu forma de trabajar.
    4. Ensaya en voz alta, con una duración de uno a dos minutos.

    Y evita estos errores frecuentes:

    • Afirmar que nunca te frustras, porque suena a evasiva.
    • Relatar un conflicto en que el culpable es siempre otro.
    • Contar la historia sin resultado ni aprendizaje.
    • Elegir un ejemplo tan leve que no muestre ninguna dificultad real.

    Si el cargo implica atender público, vender o trabajar bajo plazos, conviene sumar un ejemplo con rechazo repetido o con presión externa. Y si lo que más temes es la crítica, repasa también cómo se ve la baja tolerancia a la frustración en el trabajo.

    ¿Se puede entrenar la tolerancia a la frustración?

    Sí, y hay evidencia en adultos.

    La terapia racional emotiva conductual (TREC) es el marco más estudiado. Un metaanálisis de 84 artículos encontró que tuvo un efecto medio frente a otras intervenciones, con un d de 0,58 en resultados y de 0,70 en creencias irracionales.

    En un cuasiexperimento con 54 profesores, un programa grupal de seis semanas redujo el malestar por frustración, y el efecto se mantuvo a los 3 y a los 7 meses. Es un grupo pequeño y no aleatorizado, así que es una señal prometedora y todavía no una prueba definitiva.

    Los ejercicios que usa la TREC se pueden aplicar por cuenta propia:

    • Registro ABC: anotar la situación, la creencia (“no lo soporto”) y la consecuencia, y después reescribir la creencia en una versión más ajustada (“es incómodo, pero puedo tolerarlo para lograr mi objetivo”).
    • Incomodidad deliberada: hacer a propósito una tarea aburrida o incómoda sin escapar rápido, para comprobar que se puede sostener.
    • Pausa antes de responder: esperar unos minutos antes de contestar un correo o un comentario que te molestó.

    En el ámbito laboral, la intolerancia a la frustración tiene costos medibles.

    En 630 universitarios, se asoció con menor rendimiento a través del agotamiento y de un menor compromiso (son estudiantes, no trabajadores, así que hay que leerlo con cautela). Cherniss y Goleman (2001) sostienen que la agitación emocional sin gestionar entorpece la concentración y la toma de decisiones, y que las competencias emocionales se aprenden con práctica repetida, no con una charla.

    Una revisión Cochrane con 11.119 trabajadores de la salud mostró que las intervenciones individuales centradas en el estrés redujeron síntomas a corto plazo, con certeza baja.

    Para la parte emocional, puedes revisar inteligencia emocional en el trabajo.

    Si eres tú quien contrata: cómo evaluarla con más criterio

    Desde el lado de quien selecciona, tres decisiones mejoran la calidad de la evaluación. Primero, usar las mismas preguntas y la misma pauta de calificación para todos los candidatos. Segundo, pedir ejemplos concretos y repreguntar “¿qué hiciste exactamente?”. Tercero, definir antes qué conductas cuentan como señal favorable y cuáles como alerta, para no decidir por simpatía.

    Un cuidado más: la tolerancia a la frustración se ve distinta según el puesto. Un cargo con trato directo al público exige recuperarse rápido del rechazo. Uno técnico con ciclos largos exige persistir sin retroalimentación inmediata. Describir esa diferencia en la oferta ayuda a que las personas se autoevalúen mejor.

    ¿Cuándo la frustración laboral ya es un tema de salud?

    La frustración ocasional es parte del trabajo. Conviene consultar cuando se vuelve constante: si llevas semanas con irritabilidad, insomnio, dolores de cabeza, miedo a cada correo, desgano profundo o ganas de renunciar sin saber por qué. La OMS define el síndrome de desgaste profesional (burnout) como un fenómeno ocupacional que resulta del estrés crónico del trabajo cuando no se ha gestionado con éxito, y precisa que no se clasifica como condición médica.

    Si te reconoces ahí, la guía para recuperarse del burnout detalla fases y tiempos. Una evaluación psicológica puede aclarar si lo que sientes es cansancio pasajero, un problema del contexto laboral o algo que merece tratamiento. Si quieres conversarlo, puedes escribirnos.

    Preguntas frecuentes

    ¿La tolerancia a la frustración es una competencia blanda?

    Sí, se clasifica entre las competencias socioemocionales o blandas, porque se expresa en la forma de relacionarse y de reaccionar más que en conocimientos técnicos. Aun así se evalúa con rigor en entrevistas estructuradas y simulaciones, y suele pesar tanto como las habilidades técnicas para cargos con presión, trato al público o ciclos largos de trabajo.

    ¿Cómo respondo “cómo manejas la frustración” en una entrevista?

    Cuenta una situación real con estructura: qué ocurrió, qué sentiste, qué hiciste y qué resultado tuvo. Reconocer la emoción suma credibilidad. Cierra con un aprendizaje concreto que cambió tu forma de trabajar. Evita decir que nunca te frustras o que el problema siempre fue de otros.

    ¿Qué pongo en el currículum para mostrar tolerancia a la frustración?

    Resultados que implicaron obstáculos superados: un proyecto que se reformuló y se entregó, metas que se alcanzaron tras varios intentos o una experiencia con clientes difíciles. Un listado de adjetivos como “resiliente” aporta poco sin un hecho que lo respalde. Un logro concreto con cifras o plazos pesa más.

    ¿Se puede medir con un test?

    Hay escalas de investigación, como la Frustration Discomfort Scale, pero no tienen puntos de corte publicados y no se usan para decidir una contratación (Harrington, 2005). En selección se evalúa mediante la conducta relatada en entrevista, simulaciones y referencias laborales.

    ¿Tener baja tolerancia a la frustración me descalifica para un trabajo?

    No necesariamente. Las creencias de intolerancia se pueden trabajar, y hay programas que muestran mejoras duraderas en adultos. Lo que pesa en un proceso es que tengas ejemplos de cómo te has recuperado de situaciones difíciles y qué ajustes haces. Si sientes que te limita de forma constante, una evaluación psicológica puede orientarte.

    ¿Cómo evalúo esta competencia si soy jefe o reclutador?

    Con preguntas estructuradas iguales para todos, ejemplos concretos y una pauta que defina antes qué es una buena respuesta. Una entrevista conductual sobre situaciones pasadas, combinada con una simulación breve del puesto, entrega más información que una conversación libre.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

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    Referencias

    Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., Silvester, J., Robertson, I. T., Cooper, C. L., Swailes, S., Harris, D., Axtell, C., & Den Hartog, D. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.

    Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

    Cherniss, C., & Goleman, D. (Eds.). (2001). The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations. Jossey-Bass.

    Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano (3.ª ed.). McGraw-Hill.

    David, D., Cotet, C., Matu, S., Mogoase, C., & Stefan, S. (2018). 50 years of rational-emotive and cognitive-behavioral therapy: A systematic review and meta-analysis. Journal of Clinical Psychology, 74(3), 304-318. https://doi.org/10.1002/jclp.22514

    Harrington, N. (2005). The Frustration Discomfort Scale: Development and psychometric properties. Clinical Psychology & Psychotherapy, 12(5), 374-387. https://doi.org/10.1002/cpp.465

    Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits (self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability) with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.1.80

    Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

    Lupuleac, C., Faur, D., & Sava, F. A. (2025). Frustrated teachers: An REBT intervention to reduce frustration discomfort in middle school teachers: A quasi-experimental study. European Journal of Investigation in Health, Psychology and Education, 15(4), 57. https://doi.org/10.3390/ejihpe15040057

    McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L., & Maurer, S. D. (1994). The validity of employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79(4), 599-616. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.4.599

    Organización Mundial de la Salud. (2019, 28 de mayo). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

    Ruiz-Ortega, A. M., & Berrios-Martos, M. P. (2025). The role of emotional intelligence and frustration intolerance in the academic performance of university students: A structural equation model. Journal of Intelligence, 13(8), 101. https://doi.org/10.3390/jintelligence13080101

    Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994

    Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

    Tamminga, S. J., Emal, L. M., Boschman, J. S., Levasseur, A., Thota, A., Ruotsalainen, J. H., Schelvis, R. M., Nieuwenhuijsen, K., & van der Molen, H. F. (2023). Individual-level interventions for reducing occupational stress in healthcare workers. Cochrane Database of Systematic Reviews, 2023(5), CD002892. https://doi.org/10.1002/14651858.cd002892.pub6

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa evidencia científica sobre salud mental y evaluación psicológica para traducirla en orientación clara y prudente.

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  • Evaluación Psicolaboral en Chile: Qué Evalúan, Cuánto Dura y Cómo Prepararse

    Evaluación Psicolaboral en Chile: Qué Evalúan, Cuánto Dura y Cómo Prepararse

    Te llegó la citación. Pasaste el filtro del currículum, tuviste la primera entrevista, y ahora la empresa quiere que rindas una evaluación psicolaboral.

    Lo que se busca en Google a partir de ese momento es bien concreto: qué me van a aplicar, si me van a mostrar manchas de tinta, cuánto va a durar y, sobre todo, si esto se puede reprobar.

    Esta guía responde eso con la evidencia en la mano. Vas a saber qué mide cada prueba, cuáles predicen de verdad el desempeño y cuáles no (la diferencia es grande), qué parte sí se puede preparar y qué parte conviene no intentar manipular.

    Más abajo hay una herramienta para practicar la entrevista por competencias, que es la etapa con mejor validez y la única que depende casi por completo de cómo cuentes tu experiencia (ir directo a ella). Y al final, tus derechos como postulante en Chile, con la ley citada.

    En breve:

    • La evaluación psicolaboral no se reprueba: el informe dice si eres recomendable, recomendable con observaciones o no recomendable para ese cargo.
    • Mide razonamiento, personalidad, competencias demostradas y ajuste con el equipo.
    • La entrevista por competencias es la etapa que mejor predice y la que más se puede preparar.
    • Las pruebas proyectivas tienen una validez limitada y sin evidencia específica en selección.

    Respuesta directa: ¿qué es una evaluación psicolaboral, en qué consiste y se puede reprobar?

    Una evaluación psicolaboral es un conjunto de pruebas y entrevistas, aplicado por un psicólogo, que estima cuánto se ajusta una persona a un cargo concreto. No entrega una nota ni un diagnóstico: entrega un informe de recomendación para ese puesto. Por eso, en sentido estricto, no se reprueba. Lo que puede pasar es que el informe concluya que tu perfil no calza con lo que ese cargo exige, aunque calce perfectamente con otro.

    Suena a consuelo, pero es la descripción técnica del proceso. Chiavenato (2009) define la selección como una comparación entre dos columnas: lo que el cargo pide (la ficha del puesto) y lo que el candidato trae. El informe describe la distancia entre ambas. Un mismo perfil puede ser “recomendable” para jefe de operaciones y “no recomendable” para ejecutivo de ventas.

    ¿Qué evalúan en una evaluación psicolaboral?

    Cuatro cosas, con distinto peso según el cargo: capacidad de razonamiento, rasgos de personalidad, competencias demostradas en el pasado y ajuste con el equipo y la cultura de la empresa. Cada una se mide con una técnica distinta, y el informe final las combina en un juicio sobre tu adecuación al puesto.

    Chiavenato (2009) agrupa las técnicas en cinco familias: la entrevista, las pruebas de conocimientos o capacidad, las pruebas psicométricas (razonamiento, aptitudes), las pruebas de personalidad y las técnicas de simulación (role playing, dinámicas de grupo). Casi ninguna evaluación las usa todas.

    Lo habitual en Chile, según lo que publican las propias consultoras, es una batería en línea de razonamiento y personalidad más una entrevista por competencias; para cargos de jefatura se agregan simulaciones o un assessment center.

    Lo que casi nadie te dice: esas técnicas no valen lo mismo. Algunas predicen bien cómo vas a rendir en el trabajo y otras apenas. Eso importa para saber dónde poner tu energía de preparación, y lo vemos con cifras más abajo.

    Qué preguntan en una evaluación psicolaboral: las etapas, una por una

    Lo más probable es que pases por tres momentos: una entrevista estructurada sobre tu experiencia, una o dos pruebas de razonamiento con tiempo, y un cuestionario de personalidad largo. En algunos procesos se suma una prueba proyectiva (manchas, dibujos, colores) o un ejercicio de simulación.

    La entrevista psicolaboral por competencias

    Es la parte central y la que mejor predice. No es una conversación libre: el entrevistador lleva una pauta con las competencias del cargo y pide, para cada una, un ejemplo real de tu pasado.

    Arnold y Randall (2012) la describen como entrevista conductual o de descripción de patrones de comportamiento, y su premisa es simple: el comportamiento anterior predice el comportamiento futuro. La pregunta típica que citan es de este estilo: “¿Podrías describirme un momento en que hayas sido capaz de persuadir a alguien de hacer algo que al inicio no estaba seguro de hacer?”.

    Vas a escuchar preguntas que empiezan con “cuéntame una vez que…”, “dame un ejemplo de…”, “qué hiciste cuando…”. Detrás de cada una hay una competencia (trabajo en equipo, tolerancia a la presión, orientación al cliente, liderazgo) y una escala de puntuación anclada en conductas concretas. El entrevistador no busca que le caigas bien; busca evidencia.

    Las pruebas psicolaborales de capacidad y razonamiento

    Miden inteligencia general y aptitudes específicas: razonamiento verbal, numérico, abstracto, a veces atención o velocidad de procesamiento. Chiavenato (2009) las describe siguiendo el factor g de Spearman y los factores de Thurstone (verbal, numérico, espacial, memoria, razonamiento). Son con tiempo, y ahí está su dificultad: el reloj presiona más que las preguntas. Si quieres ver cómo son, en este sitio hay una guía sobre las pruebas de razonamiento lógico que se usan en entrevistas laborales con ejercicios.

    Los tests psicolaborales de personalidad (cuestionarios)

    Son listas largas de afirmaciones (“me frustro cuando las cosas no salen como esperaba”) en las que marcas tu grado de acuerdo. Los más serios se basan en el modelo de los cinco grandes rasgos (Big Five).

    No hay respuestas correctas, pero sí hay perfiles más o menos ajustados a cada cargo, y hay algo que conviene saber desde ya: la mayoría de los cuestionarios comerciales traen escalas de control que detectan respuestas incoherentes o demasiado favorables.

    En este sitio hay una guía de los tests psicológicos que se usan en el ámbito laboral con los tipos más frecuentes.

    Zulliger, Rorschach, Lüscher y la persona bajo la lluvia: las pruebas proyectivas

    Son las que generan más ansiedad y más mitos. El Zulliger es una versión breve del Rorschach (tres láminas de manchas en vez de diez); el Lüscher pide ordenar colores por preferencia; la persona bajo la lluvia pide un dibujo. Todas parten de la misma idea: ante un estímulo ambiguo, la persona proyecta algo de su forma de funcionar.

    Lo que dice la evidencia es incómodo para quienes las aplican en selección. Una revisión sistemática con 53 metaanálisis sobre las 65 variables principales del Rorschach encontró una validez promedio de r = 0,27 frente a criterios externos, con apoyo sólido para las variables que miden procesos cognitivos y perceptivos, y poco o ningún apoyo para otras (Mihura et al., 2013).

    Y la revisión de referencia sobre el estatus científico de las técnicas proyectivas concluyó que la mayoría de los índices del Rorschach y del TAT no tienen respaldo empírico, que los dibujos de la figura humana tienen todavía menos, y que con pocas excepciones las técnicas proyectivas no aportan información adicional por sobre los otros datos psicométricos (Lilienfeld et al., 2000).

    Ninguna de esas revisiones estudió el desempeño laboral: sobre el Zulliger aplicado a selección de personal no encontré metaanálisis en las bases indexadas.

    Chiavenato (2009) las ubica dentro de las pruebas de personalidad, pero aclara que exigen interpretación cualitativa por un especialista, son costosas y quedan restringidas a casos especiales, sin cifras de validez comparables a las pruebas objetivas.

    Traducido: si te aplican una prueba proyectiva, respóndela con naturalidad y sin intentar “adivinar” qué se espera. Por sí sola, difícilmente decide un proceso serio, y si lo decide, es el proceso el que tiene un problema de método.

    Assessment center: bandeja de entrada, discusión grupal y role play

    Para jefaturas y cargos ejecutivos, algunas empresas usan un centro de evaluación: varios ejercicios observados por varios evaluadores durante medio día o más. Arnold y Randall (2012) describen los ejercicios típicos: una bandeja de entrada (revisar y priorizar correos e informes acumulados en tiempo limitado), una discusión grupal para resolver un problema de negocio, un role play con un “subordinado” o “cliente” enojado, y una presentación.

    Las dimensiones que se puntúan salen del análisis del puesto; el metaanálisis de Meriac et al. (2008, como se citó en Arnold y Randall, 2012) identificó siete recurrentes: organización y planificación, influencia, iniciativa, solución de problemas, tolerancia al estrés, consideración hacia otros y comunicación.

    ¿Cuánto dura una evaluación psicolaboral?

    Entre una y cuatro horas, según la batería. Las consultoras chilenas informan tiempos de 45 a 90 minutos para la parte en línea (razonamiento y personalidad) y de 30 a 60 minutos para la entrevista por competencias. Con pruebas proyectivas presenciales la jornada se alarga, y un assessment center puede ocupar medio día completo o más. El informe suele llegar a la empresa dentro de uno a tres días hábiles.

    Preguntar por adelantado “qué me van a aplicar y cuánto dura” no es trampa ni mala imagen. Es lo que un evaluador serio espera informar antes de empezar, y más abajo verás que forma parte de las obligaciones éticas del proceso.

    ¿Qué pruebas predicen mejor el desempeño? Lo que dice la evidencia

    La entrevista estructurada y las pruebas de capacidad están arriba; los cuestionarios de personalidad, al medio; las técnicas proyectivas y la grafología, abajo. Eso ordena tu preparación: la parte que más pesa es la que más se puede preparar.

    Qué cambió en las últimas revisiones

    Durante décadas la referencia fue el metaanálisis de 85 años de investigación de Schmidt y Hunter (1998), que puso a la capacidad mental general como el mejor predictor individual, con una validez de 0,51.

    Ese número se revisó a la baja. Al corregir un error sistemático en cómo se ajustaban las cifras, la revisión de Sackett y colaboradores redujo las estimaciones de casi todos los métodos en 0,10 a 0,20 puntos, y la entrevista estructurada quedó en el primer lugar (Sackett et al., 2022).

    Un metaanálisis posterior con 153 muestras y más de 40.000 personas situó la validez de la capacidad cognitiva en 0,16 observada y 0,22 corregida (Sackett et al., 2024). Sigue siendo un predictor útil, pero mucho más modesto de lo que se enseñó por años.

    El lugar de la personalidad

    La personalidad tiene un lugar propio. Un metaanálisis sobre desempeño no relacionado con la tarea encontró que la capacidad cognitiva casi no se relaciona con las conductas contraproducentes en el trabajo, mientras que los rasgos de personalidad sí lo hacen (Gonzalez-Mulé et al., 2014).

    Y una matriz metaanalítica actualizada mostró que, en una batería que combina biodata, conciencia, entrevista estructurada, integridad y juicio situacional, sacar la prueba de capacidad reduce poco la validez y baja bastante el impacto adverso sobre grupos minoritarios (Berry et al., 2024).

    Método Qué tan bien predice el desempeño Fuente
    Entrevista estructurada por competencias Alta (primer lugar tras la revisión de 2022) Sackett et al., 2022
    Pruebas de capacidad cognitiva Útil, pero menor de lo que se creía (0,22 corregida) Sackett et al., 2024
    Muestras de trabajo y juicio situacional Alta Arnold y Randall, 2012
    Assessment center Puede ser alta; aporta información que los tests no dan Arnold y Randall, 2012
    Cuestionarios de personalidad (Big Five) Moderada; la conciencia (responsabilidad) es el rasgo más consistente Arnold y Randall, 2012; Gonzalez-Mulé et al., 2014
    Pruebas proyectivas (Rorschach, dibujos) Validez limitada a pocos índices; sin evidencia específica en selección Mihura et al., 2013; Lilienfeld et al., 2000
    Grafología Sin evidencia de validez para predecir desempeño Salgado et al., 2001, como se citó en Arnold y Randall, 2012

    Un detalle que a los candidatos les alivia: los métodos que la gente percibe como más justos coinciden bastante con los de mejor validez. Un metaanálisis de 86 muestras con 48.750 postulantes encontró que las entrevistas y las muestras de trabajo se perciben mejor que las pruebas de capacidad, y estas mejor que los inventarios de personalidad, las pruebas de honestidad, los biodata y la grafología (Hausknecht et al., 2004).

    La grafología, además de caer mal, no predice nada.

    ¿Se puede reprobar una evaluación psicolaboral?

    No hay nota de aprobación, pero sí hay tres resultados posibles en el informe: recomendable, recomendable con observaciones, o no recomendable para ese cargo. El “no recomendable” no es un veredicto sobre tu valor como profesional. Es un juicio sobre el calce entre tu perfil y un puesto específico, hecho con instrumentos que, como viste, tienen márgenes de error conocidos.

    Hay dos formas reales de quedar mal parado, y ninguna tiene que ver con “responder mal”. La primera es la incoherencia: decir en la entrevista que eres metódico, marcar en el cuestionario que improvisas, y que el informe registre la contradicción. La segunda es la distorsión evidente: un perfil de personalidad “perfecto” en el que todo es favorable dispara las escalas de control y le quita credibilidad al resto de tus respuestas.

    Tampoco decide todo el informe. En el modelo de Chiavenato (2009), el psicólogo entrega un informe técnico, pero la decisión la toma la jefatura de línea, que pondera experiencia, entrevista técnica, referencias y expectativas de renta. Un informe con observaciones no te saca; te describe.

    Cómo prepararse para una evaluación psicolaboral

    Se prepara la entrevista con ejemplos concretos, se practica el formato de las pruebas de razonamiento, se responde la personalidad con honestidad y se maneja la ansiedad como una variable más. Lo que no se hace es intentar fabricar un perfil, porque los instrumentos están diseñados para detectarlo y porque, aunque no lo detecten, el cargo real después te lo cobra.

    Prepara la entrevista por competencias con el método STAR

    Es la etapa que más pesa y la que más depende de ti. Para cada competencia probable del cargo (mira el aviso: ahí están), ten listo un ejemplo real con cuatro partes: la Situación (contexto breve), la Tarea (qué te tocaba a ti), la Acción (qué hiciste tú, en primera persona, no “hicimos”) y el Resultado (qué pasó, con algún dato).

    Maurer et al. (2008, como se citó en Arnold y Randall, 2012) mostraron que entrenar a los candidatos para estructurar sus respuestas en torno a contenidos relevantes aumenta la validez de la entrevista: prepararse bien no engaña al método, lo ayuda.

    Hay un matiz que la mayoría ignora. Silvester et al. (2002, como se citó en Arnold y Randall, 2012) encontraron que los candidatos mejor evaluados explicaban sus errores pasados con causas que ellos podían controlar (“dejé la revisión para el final”) y no con causas externas (“el sistema falló”). Cuando te pidan un fracaso, no busques el más inocuo; busca uno del que hayas aprendido algo que puedas nombrar.

    Practica el formato de las pruebas de razonamiento

    Estudiar para una prueba de inteligencia no tiene mucho sentido, pero familiarizarse con el formato sí. Un estudio de campo con 4.726 postulantes a cargos policiales mostró aumentos significativos de puntaje entre la primera y la segunda aplicación de la misma prueba, y otra vez entre la segunda y la tercera (Hausknecht et al., 2002).

    Parte de ese aumento es conocer el tipo de ítem y el ritmo del reloj. Dedica una o dos sesiones a ejercicios de razonamiento lógico con tiempo, sin obsesionarte: el objetivo es que el formato no te sorprenda, no memorizar respuestas.

    En los cuestionarios de personalidad, no intentes adivinar el perfil

    Es la tentación más común y la peor inversión. Tres razones.

    Primera: los cuestionarios modernos incluyen advertencias y escalas de detección, y un metaanálisis de 34 estudios encontró que solo la advertencia de que existen esas escalas reduce la distorsión de forma moderada (d = 0,31), lo que muestra que los evaluadores cuentan con ese fenómeno y lo vigilan (Moon et al., 2025).

    Segunda: muchos instrumentos usan formato de elección forzada (debes elegir entre afirmaciones igual de deseables), y un metaanálisis sobre ese formato mostró que la inflación de puntajes en situaciones de selección es mínima (0,06), mucho menor que en los cuestionarios de afirmación única (Cao y Drasgow, 2019).

    Tercera: incluso cuando la distorsión ocurre, una revisión crítica reciente concluye que los cuestionarios conservan utilidad predictiva (Dunlop et al., 2025). O sea, el evaluador seguirá viendo algo real de ti, y lo que agregaste de más aparecerá como ruido.

    Responde según cómo eres en el trabajo la mayor parte del tiempo, no según tu mejor día ni tu peor. Y mantén coherencia con lo que dijiste en la entrevista.

    Maneja los nervios como un dato más, no como un enemigo

    Sentir ansiedad antes de ser evaluado es lo esperable, no una señal de que algo anda mal contigo. Lo relevante es que la ansiedad no es solo desagradable: un estudio en cuatro muestras con 6.480 personas encontró que las reacciones de los candidatos (ansiedad, motivación, confianza en las pruebas) se relacionan con sus puntajes, y los puntajes con el desempeño posterior, de modo que la ansiedad afecta el resultado de forma indirecta a través de la prueba misma (McCarthy et al., 2013).

    Bajar la activación antes de entrar tiene sentido práctico.

    Lo que sirve es concreto: dormir la noche anterior, llegar con tiempo, comer algo, y una técnica de respiración que ya hayas practicado antes (la respiración diafragmática es la más simple de aprender).

    También ayuda saber qué viene: Port y Patterson (2003, como se citó en Arnold y Randall, 2012) observaron que la ansiedad desmedida en las pruebas suele deberse menos a la prueba y más a que nadie explicó su propósito. Si no te lo explican, pregúntalo.

    Ahora, la práctica. La herramienta de abajo te entrega preguntas de entrevista por competencias del tipo que vas a escuchar y revisa si tu respuesta tiene las cuatro partes del STAR. No pone nota: nadie puede puntuar tu experiencia desde un formulario. Sirve para ensayar en voz alta o por escrito antes del día.

    Practica la entrevista por competencias (método STAR)

    Elige una competencia, recibe una pregunta del tipo que se usa en una entrevista conductual y arma tu respuesta en cuatro partes. La herramienta revisa si están las cuatro y si tu ejemplo tiene lo que el entrevistador busca. No entrega puntaje: nadie puede calificar tu experiencia desde un formulario.




    Contexto breve: empresa, momento, qué estaba en juego.


    Tu responsabilidad concreta en esa situación.


    En primera persona del singular. Es la parte que más pesa.


    Idealmente con un dato: un plazo, un porcentaje, una cantidad.


    Herramienta de práctica basada en la entrevista conductual descrita por Arnold y Randall (2012). Tus respuestas no se envían ni se guardan en ningún servidor: quedan en tu navegador mientras la página está abierta.

    Tus derechos como postulante en Chile

    La empresa puede evaluar tu capacidad e idoneidad para el cargo; no puede usar el proceso para recoger información ajena a eso ni para discriminar. Tres normas te respaldan, y conviene conocerlas antes de la evaluación, no después.

    El artículo 2 del Código del Trabajo define como actos de discriminación las distinciones basadas en raza, sexo, género, edad, estado civil, religión, opinión política, situación socioeconómica, orientación sexual, identidad de género, apariencia personal, enfermedad o discapacidad, entre otros motivos, cuando anulan la igualdad de oportunidades en el empleo.

    El mismo artículo aclara que las distinciones basadas en las calificaciones exigidas para un empleo determinado no son discriminación (esa es la base legal de la evaluación), prohíbe condicionar la contratación a la ausencia de deudas comerciales salvo para cargos con poder de representación o manejo de fondos, y prohíbe exigir certificados o exámenes sobre haber padecido cáncer.

    Tus datos personales

    La Ley 19.628 sobre protección de la vida privada considera datos sensibles, en su artículo 2, los que se refieren a “los estados de salud físicos o psíquicos”, y en su artículo 10 establece que no pueden tratarse salvo autorización legal o consentimiento del titular.

    Un informe psicolaboral describe características psicológicas de una persona identificada, y su artículo 12 reconoce el derecho de toda persona a exigir información sobre los datos relativos a ella que estén en manos de quien los trata. Si un informe sobre tu persona es o no un dato sensible en sentido estricto es una discusión abierta entre abogados; que es un dato personal tuyo, no.

    Un marco que cambia pronto

    Ese marco cambia pronto. La Ley 21.719, publicada en diciembre de 2024, reemplaza el régimen de datos personales, crea una Agencia de Protección de Datos Personales y entra en vigencia el primer día del mes vigésimo cuarto posterior a su publicación, es decir, el 1 de diciembre de 2026.

    Desde esa fecha las empresas y consultoras tendrán obligaciones más exigentes sobre la base de licitud, la finalidad y la conservación de lo que recogen en un proceso de selección.

    La mirada ética

    Del lado ético, las guías de evaluación psicológica de la American Psychological Association (2020) exigen consentimiento informado que incluya que los resultados pueden no favorecer al evaluado y que pueden compartirse con el empleador como condición del proceso, y obligan al psicólogo a tener claro quién es el cliente y quién tiene derecho a los resultados.

    En la misma línea, Arnold y Randall (2012) describen la retroalimentación al candidato como una norma básica de justicia procedimental. En la práctica chilena, muchas consultoras entregan una devolución si la pides. Pídela: es tu información.

    Cuándo la ansiedad por la evaluación merece ayuda profesional

    Si el miedo a ser evaluado te ha llevado a rechazar procesos, a abandonar postulaciones a último minuto o a no dormir durante días, deja de ser nerviosismo normal y pasa a ser un problema tratable. Lo mismo si cada evaluación te deja convencido de que “descubrieron” que no vales, aunque el resultado haya sido bueno.

    Ese patrón suele responder a ansiedad de desempeño o a una autoexigencia que no cede con los logros, y la terapia cognitivo-conductual tiene herramientas específicas para ambas. No hace falta esperar a la próxima citación. Trabajar la ansiedad de evaluación antes de un proceso importante es una consulta breve y concreta, y si prefieres hacerlo sin trasladarte, puedes escribirme para coordinar una sesión en línea.

    Preguntas frecuentes sobre la evaluación psicolaboral

    ¿Qué preguntan en una evaluación psicolaboral?

    Preguntas conductuales del tipo “cuéntame una vez que…” sobre las competencias del cargo (trabajo en equipo, presión, conflicto, liderazgo, clientes), además de tu trayectoria, motivaciones y expectativas. En las pruebas, ítems de razonamiento con tiempo y afirmaciones de personalidad con grado de acuerdo. Si hay prueba proyectiva, te pedirán describir manchas, ordenar colores o hacer un dibujo.

    ¿Se puede reprobar una evaluación psicolaboral?

    No existe una nota de aprobación. El informe concluye si eres recomendable, recomendable con observaciones o no recomendable para ese cargo en particular. Un “no recomendable” habla del calce entre tu perfil y ese puesto, no de tu valor profesional, y la decisión final la toma la jefatura ponderando toda la información del proceso.

    ¿Cuánto dura una evaluación psicolaboral?

    Entre una y cuatro horas según la batería. Las consultoras chilenas informan 45 a 90 minutos para las pruebas en línea y 30 a 60 minutos de entrevista por competencias. Con pruebas proyectivas presenciales o un assessment center para jefaturas, la jornada puede ocupar medio día. El informe suele llegar a la empresa en uno a tres días hábiles.

    ¿Qué tests aplican en una evaluación psicolaboral en Chile?

    Lo más frecuente es una prueba de razonamiento (verbal, numérico o abstracto) y un cuestionario de personalidad basado en los cinco grandes rasgos, más la entrevista por competencias. Algunas consultoras suman pruebas proyectivas como el Zulliger, el Lüscher o la persona bajo la lluvia, cuya validez para predecir desempeño laboral no está demostrada, y para jefaturas, ejercicios de simulación.

    ¿Se puede engañar un test de personalidad laboral?

    Se puede intentar, pero rinde poco. Los cuestionarios traen escalas que detectan respuestas incoherentes o demasiado favorables, el formato de elección forzada apenas se infla en selección, y las advertencias sobre esas escalas reducen la distorsión. Lo que aparece cuando alguien fabrica un perfil es inconsistencia entre el test y la entrevista, que le resta credibilidad a todo lo demás.

    ¿Tengo derecho a conocer el resultado de mi evaluación psicolaboral?

    La Ley 19.628 reconoce el derecho a pedir información sobre los datos que otros tratan sobre ti, y la nueva Ley 21.719, vigente desde el 1 de diciembre de 2026, refuerza esos derechos. Si tienes derecho al informe completo es materia de discusión jurídica, pero pedir una devolución de resultados es razonable y muchas consultoras la entregan; las guías profesionales la consideran parte de un proceso justo.

    ¿Qué pasa si me piden un test de Zulliger o de Rorschach?

    Respóndelo con naturalidad, describiendo lo que ves sin intentar adivinar una respuesta “correcta”, porque no existe. La evidencia disponible muestra que solo algunos índices de estas pruebas tienen respaldo y que no hay metaanálisis sobre su capacidad de predecir desempeño laboral, así que un proceso bien diseñado no debería decidir en base a ellas.

    Prepara lo que se puede preparar

    Una evaluación psicolaboral mide tu calce con un cargo, con instrumentos de calidad desigual. La entrevista por competencias es la que más pesa y la que más puedes trabajar: ejemplos reales, en primera persona, con resultado. Las pruebas de razonamiento se benefician de conocer el formato. La personalidad se responde con honestidad y coherencia. Y la ansiedad se maneja, no se esconde.

    Si los nervios ante cualquier evaluación te están costando oportunidades, ese sí es un problema con solución. Puedes contactarme para agendar una primera sesión y trabajarlo antes del próximo proceso.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    • Arnold, J., & Randall, R. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.
    • Berry, C. M., Lievens, F., Zhang, C., & Sackett, P. R. (2024). Insights from an updated personnel selection meta-analytic matrix: Revisiting general mental ability tests’ role in the validity-diversity trade-off. Journal of Applied Psychology, 109(10), 1611-1634. https://doi.org/10.1037/apl0001203
    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (2002, texto refundido). Código del Trabajo (DFL 1). https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=207436
    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (1999). Ley 19.628 sobre protección de la vida privada. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=141599
    • Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (2024). Ley 21.719: Regula la protección y el tratamiento de los datos personales y crea la Agencia de Protección de Datos Personales. https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1209272
    • American Psychological Association. (2020). APA guidelines for psychological assessment and evaluation. American Psychological Association.
    • Cao, M., & Drasgow, F. (2019). Does forcing reduce faking? A meta-analytic review of forced-choice personality measures in high-stakes situations. Journal of Applied Psychology, 104(11), 1347-1368. https://doi.org/10.1037/apl0000414
    • Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.
    • Dunlop, P. D., Xia, M., & Anglim, J. (2025). Faking on personality assessments in high-stakes settings: A critical review. Current Opinion in Psychology, 65, 102057. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2025.102057
    • Gonzalez-Mulé, E., Mount, M. K., & Oh, I.-S. (2014). A meta-analysis of the relationship between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1222-1243. https://doi.org/10.1037/a0037547
    • Hausknecht, J. P., Day, D. V., & Thomas, S. C. (2004). Applicant reactions to selection procedures: An updated model and meta-analysis. Personnel Psychology, 57(3), 639-683. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x
    • Hausknecht, J. P., Trevor, C. O., & Farr, J. L. (2002). Retaking ability tests in a selection setting: Implications for practice effects, training performance, and turnover. Journal of Applied Psychology, 87(2), 243-254. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.243
    • Lilienfeld, S. O., Wood, J. M., & Garb, H. N. (2000). The scientific status of projective techniques. Psychological Science in the Public Interest, 1(2), 27-66. https://doi.org/10.1111/1529-1006.002
    • McCarthy, J. M., Van Iddekinge, C. H., Lievens, F., Kung, M.-C., Sinar, E. F., & Campion, M. A. (2013). Do candidate reactions relate to job performance or affect criterion-related validity? A multistudy investigation of relations among reactions, selection test scores, and job performance. Journal of Applied Psychology, 98(5), 701-719. https://doi.org/10.1037/a0034089
    • Mihura, J. L., Meyer, G. J., Dumitrascu, N., & Bombel, G. (2013). The validity of individual Rorschach variables: Systematic reviews and meta-analyses of the comprehensive system. Psychological Bulletin, 139(3), 548-605. https://doi.org/10.1037/a0029406
    • Moon, B., Daljeet, K. N., O’Neill, T. A., Harwood, H., Awad, W., & Beletski, L. V. (2025). Comparing the efficacy of faking warning types in preemployment personality tests: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 110(1), 131-147. https://doi.org/10.1037/apl0001224
    • Sackett, P. R., Demeke, S., Bazian, I. M., Griebie, A. M., Priest, R., & Kuncel, N. R. (2024). A contemporary look at the relationship between general cognitive ability and job performance. Journal of Applied Psychology, 109(5), 687-713. https://doi.org/10.1037/apl0001159
    • Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
    • Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico. Especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC). Psicólogo inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud (Superintendencia de Salud).

    Su experiencia clínica incluye el tratamiento de adicciones y la atención de pacientes en el sistema público y privado de salud en Chile. En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre cada tema; cada artículo es un trabajo en curso que se actualiza a medida que surge nueva evidencia.

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  • Entrevista por Competencias: Método STAR con Preguntas y Respuestas de Ejemplo

    Entrevista por Competencias: Método STAR con Preguntas y Respuestas de Ejemplo

    Te citaron a una entrevista y en el correo dice “por competencias”. Eso cambia el juego: no te van a preguntar cómo te defines ni cuál es tu mayor debilidad, sino que te van a pedir, una y otra vez, que cuentes algo que hiciste de verdad. “Cuéntame una vez que…”. “Dame un ejemplo de…”. Y a esa pregunta no se responde con opiniones.

    Esta guía explica qué busca una entrevista por competencias, cómo se arma una respuesta con el método STAR (Situación, Tarea, Acción, Resultado), cuáles son las preguntas de entrevista por competencias más frecuentes, con respuestas de ejemplo completas. Todo con la evidencia en la mano: por qué las empresas usan este formato, cuánto ayuda prepararse, qué pasa con los nervios y qué ocurre cuando alguien inventa. Al final hay una plantilla en PDF con un banco de preguntas y hojas de trabajo para armar tus propias historias.

    Respuesta directa: cómo responder en una entrevista por competencias

    Cada pregunta pide un ejemplo real de tu pasado. Responde con cuatro partes: la Situación (contexto en dos frases), la Tarea (qué te tocaba a ti), la Acción (qué hiciste tú, paso a paso, en primera persona) y el Resultado (qué cambió, con un dato si lo tienes). La acción es la parte más larga; la situación, la más corta. Entre 90 y 120 segundos por respuesta.

    ¿Qué es una entrevista por competencias y por qué la usan tanto?

    Una entrevista por competencias es una entrevista estructurada en la que el entrevistador lleva una pauta con las competencias del cargo (trabajo en equipo, orientación al cliente, tolerancia a la presión) y pide, para cada una, un ejemplo real de conducta pasada. Las preguntas son las mismas para todos los candidatos y las respuestas se puntúan con una escala anclada en conductas concretas. Su premisa es simple: el comportamiento anterior predice el comportamiento futuro.

    Arnold y Randall (2012) la describen como entrevista de descripción de patrones de comportamiento, el formato que propuso Janz en 1989 y que hoy es la base de casi toda entrevista basada en competencias. La pregunta típica que citan del libro es de este estilo: “¿Podrías describirme un momento en que hayas sido capaz de persuadir a alguien de hacer algo que al inicio no estaba seguro de hacer?”. Detrás de esa frase hay una competencia (influencia) y una pauta con lo que cuenta como respuesta buena, regular o pobre.

    La alternativa es la entrevista tradicional, la conversación libre. Chiavenato (2009) la llama una “caja negra”: se le aplican estímulos al candidato para observar sus reacciones, y reconoce que, pese a su “marcado componente subjetivo e impreciso”, sigue siendo la que más influye en la decisión final. Entre sus contras enumera que es una “técnica sumamente subjetiva y con gran margen de error”, que dificulta comparar candidatos y que exige entrenamiento del entrevistador. La entrevista por competencias nació para corregir justo eso.

    Y funciona. Cuando se reanalizaron las cifras clásicas de validez de los métodos de selección corrigiendo un error estadístico que las inflaba, la entrevista estructurada quedó en primer lugar, por encima de las pruebas de capacidad cognitiva (Sackett et al., 2022). Arnold y Randall (2012) ya la clasificaban con validez “alta” en su tabla de métodos, al mismo nivel que las pruebas cognitivas. Para una empresa es la herramienta que mejor predice quién va a rendir; para ti es la etapa que más depende de cómo cuentes tu experiencia.

    Conducta pasada o hipótesis: por qué te preguntan “qué hiciste” y no “qué harías”

    Hay dos formas de preguntar por una competencia. La situacional plantea un escenario (“imagina que un cliente te grita, ¿qué harías?”) y la de conducta pasada pide un hecho (“cuéntame una vez que un cliente te gritó”). Ambas sirven, pero no rinden igual. Un metaanálisis que comparó los dos formatos encontró que, cuando las respuestas se puntúan con escalas ancladas, las preguntas de conducta pasada predicen mejor el desempeño (validez media de 0,63 frente a 0,47) (Taylor y Small, 2002). Por eso el método STAR se construye sobre hechos: es el formato que más pesa.

    Hay una segunda razón, y te conviene saberla. Las preguntas sobre conducta pasada son más difíciles de responder inventando que las situacionales, y las preguntas de seguimiento (“¿y qué pasó después?”, “¿qué dijiste exactamente?”) aumentan la distorsión de quien no tiene un ejemplo real (Levashina y Campion, 2007). Un buen entrevistador va a sondear. Una historia verdadera aguanta el sondeo; una inventada, no.

    Método STAR: qué significa cada letra y cuánto debe durar cada parte

    El método STAR es una forma de ordenar una respuesta de conducta pasada para que el entrevistador encuentre lo que va a puntuar sin tener que sacártelo a preguntas. Las cuatro letras son las cuatro partes de cualquier historia laboral bien contada.

    Parte Qué va Cuánto ocupa Error típico
    Situación Dónde, cuándo y qué estaba en juego. Dos frases. 10-15 % Contar la historia de la empresa entera.
    Tarea Qué te tocaba a ti en concreto, con la dificultad o el límite. 10-15 % Confundirla con la situación o con la acción.
    Acción Qué hiciste tú, paso a paso, en primera persona. 50-60 % Decir “hicimos” y no separar tu parte.
    Resultado Qué cambió, con un dato si existe, y qué aprendiste. 15-20 % Terminar sin decir cómo acabó.

    Esta proporción no es un capricho: la pauta del entrevistador puntúa acciones observables, así que la acción es la parte que decide la nota. Y ordenar la respuesta no es cosmético. En 213 candidatos a ascenso en cuerpos de policía y bomberos, quienes se prepararon organizaron mejor sus respuestas, y esa organización se asoció con un mejor desempeño en la entrevista, controlando conocimiento del puesto, motivación, raza y sexo (Maurer et al., 2001). Arnold y Randall (2012) lo resumen citando a Maurer et al. (2008): entrenar al candidato para estructurar su respuesta en torno al contenido relevante aumenta la validez de la entrevista. Prepararse no engaña al método; lo ayuda.

    Un detalle sobre el resultado. Cuando el ejemplo terminó mal (y te van a pedir uno así), Arnold y Randall (2012) recogen un hallazgo de Silvester et al. (2002): los candidatos mejor evaluados explicaban sus errores con causas que ellos podían controlar (“dejé la revisión para el final”) y no con causas externas (“el sistema falló”). Una respuesta STAR sobre un fracaso cierra con lo que tú cambiaste después, no con a quién le echaste la culpa.

    Preguntas de entrevista por competencias más frecuentes: trabajo en equipo, liderazgo y presión

    Las preguntas cambian de redacción según la empresa, pero las competencias que hay detrás se repiten. Chiavenato (2009) enumera las que más piden las organizaciones: trabajo en equipo, orientación al cliente, liderazgo, orientación a resultados, visión de conjunto y capacidad de comunicarse, negociar e innovar. En una entrevista por competencias, cada una se convierte en una petición de ejemplo. Estas son las que más aparecen:

    1. Trabajo en equipo. “Cuéntame de una vez en que tuviste que sacar adelante un trabajo con personas con las que no te llevabas bien.” Escuchan qué hiciste tú por el resultado común.
    2. Orientación al cliente. “Descríbeme una situación en que un cliente quedó insatisfecho y qué hiciste.” Escuchan si entendiste el problema antes de resolverlo.
    3. Tolerancia a la presión. “Háblame de un momento en que tuviste varias urgencias a la vez.” Escuchan cómo priorizaste y qué dejaste fuera a propósito.
    4. Resolución de problemas. “Dame un ejemplo de un problema que nadie sabía cómo resolver y tú encontraste una salida.” Escuchan cómo diagnosticaste la causa.
    5. Adaptación al cambio. “Cuéntame de una vez en que cambiaron las reglas, el sistema o el jefe a mitad de camino.” Escuchan qué ajustaste y en cuánto tiempo.
    6. Liderazgo o influencia. “Descríbeme una ocasión en que conseguiste que otros hicieran algo sin tener autoridad sobre ellos.” Escuchan cómo convenciste, no cómo mandaste.
    7. Comunicación. “Háblame de una vez en que explicaste algo complejo a alguien que no lo entendía.” Escuchan si comprobaste que la otra persona entendió.
    8. Iniciativa. “Cuéntame de algo que mejoraste sin que nadie te lo pidiera.” Escuchan qué viste que otros no vieron.
    9. Manejo de conflictos. “Descríbeme un desacuerdo importante con un compañero o jefe y cómo terminó.” Escuchan si nombraste el problema de frente.
    10. Aprendizaje de errores. “Cuéntame de un error tuyo con consecuencias. ¿Qué hiciste?” Escuchan si asumiste tu parte y qué cambiaste.

    Las variantes son infinitas (“¿qué harías si…?”, “¿cómo reaccionas cuando…?”), pero si identificas la competencia detrás de la pregunta, ya sabes qué historia sacar. Ese es el trabajo de preparación: no memorizar respuestas, sino tener seis historias listas y saber a qué competencia sirve cada una. La plantilla en PDF de más abajo trae doce preguntas con lo que el entrevistador está escuchando en cada una.

    Entrevista por competencias: preguntas y respuestas de ejemplo con el método STAR

    Los tres ejemplos son ilustrativos (situaciones típicas de un puesto administrativo, uno de atención y uno de coordinación). Fíjate en la proporción: la situación es corta, la acción tiene pasos y va en primera persona, y el resultado trae un dato o un aprendizaje.

    Ejemplo 1: trabajo en equipo (conflicto con un compañero)

    Pregunta: “Cuéntame de una vez en que tuviste que trabajar con alguien con quien no te llevabas bien.”

    Situación. En mi trabajo anterior, en el área de administración de una clínica dental, compartía la facturación mensual con un compañero que entregaba su parte siempre el último día, y yo tenía que cerrar todo esa misma tarde.

    Tarea. Me tocaba consolidar las dos partes y enviarlas a contabilidad antes del cierre, así que sus atrasos se convertían en mis horas extra.

    Acción. Primero le pedí una reunión corta a solas, sin copiar al jefe, y le dije que el cierre me estaba costando dos o tres horas más cada mes. Le pregunté qué se lo atrasaba: resultó que recibía los datos de las sucursales muy tarde. Propuse una fecha intermedia, el día 25, para que me pasara lo que ya tuviera, y armé una planilla compartida donde cada sucursal cargaba directo. Lo revisé con él la primera semana para ajustar las columnas.

    Resultado. Desde el segundo mes cerramos la facturación el día 28 en vez del 30, y dejé de quedarme después de hora. Aprendí a preguntar por la causa antes de reclamar por el atraso.

    Ejemplo 2: tolerancia a la presión (atención al cliente)

    Pregunta: “Háblame de un momento en que tuviste varias urgencias a la vez y cómo lo manejaste.”

    Situación. Trabajaba en la recepción de un centro médico y una mañana falló el sistema de agenda durante dos horas, con la sala de espera llena y el teléfono sonando.

    Tarea. Tenía que mantener la atención funcionando sin saber qué hora tenía cada paciente y sin poder confirmar las nuevas.

    Acción. Dejé el teléfono en contestadora con un mensaje que grabé en ese momento, avisando del problema y pidiendo que llamaran después del mediodía. Armé una lista en papel con el orden de llegada y la hora que cada persona decía tener, y les avisé en voz alta a todos cuánto podía demorar. Fui pasando a los pacientes por orden de llegada, priorizando a dos adultos mayores que tenían exámenes con ayuno. Cada quince minutos consultaba con el técnico y les daba una actualización a los que esperaban.

    Resultado. Cuando volvió el sistema, solo había que reagendar a tres personas y no hubo ningún reclamo formal esa mañana. Lo que me llevo es que, en una urgencia, decir cuánto va a demorar calma más que pedir disculpas.

    Ejemplo 3: aprendizaje de un error (coordinación)

    Pregunta: “Cuéntame de un error tuyo que haya tenido consecuencias.”

    Situación. Coordinaba una capacitación para cuarenta personas en una empresa de logística y contraté la sala y el almuerzo con una fecha que no confirmé con el gerente del área.

    Tarea. Era responsable de toda la logística, incluida la confirmación de la fecha con las jefaturas.

    Acción. Cuando me di cuenta, cinco días antes, de que la mitad del equipo tenía turno ese día, avisé de inmediato a mi jefa y asumí que había sido un error mío por no confirmar. Llamé a la sala y al proveedor y negocié mover la fecha una semana sin costo, a cambio de mantener el mismo proveedor para la siguiente actividad. Reenvié la convocatoria con la fecha nueva y desde entonces uso una lista de verificación con la confirmación de las jefaturas como primer paso.

    Resultado. La capacitación se hizo con treinta y ocho asistentes y sin costo adicional. El error me sirvió para armar el procedimiento que hoy usa toda el área.

    Cómo preparar tu entrevista por competencias paso a paso

    Prepararse sirve, y no es una intuición. En cuatro procesos de ascenso en policía y bomberos, asistir a una sesión de preparación se asoció con mejor desempeño en la entrevista en tres de los cuatro, controlando conocimiento del puesto y motivación (Maurer et al., 1998). En el estudio posterior, las estrategias concretas (grupos de estudio, juego de roles) sumaron por encima de la sesión misma (Maurer et al., 2001). Esto es lo que funciona:

    1. Lee el aviso como si fuera la pauta. Chiavenato (2009) recomienda leer con detalle las especificaciones del puesto antes de la entrevista. Las competencias suelen estar escritas tal cual en el aviso (“orientación al cliente”, “trabajo bajo presión”). Subráyalas: esas son las preguntas.
    2. Arma seis historias, no veinte. Una por competencia probable, con las cuatro partes escritas. Una misma historia puede servir para dos competencias, no para seis.
    3. Incluye un error o un fracaso. Te lo van a pedir. Elige uno real, del que puedas nombrar qué cambiaste después.
    4. Ensáyalas en voz alta y con reloj. Entre 90 y 120 segundos. Mejor con otra persona haciendo de entrevistador y preguntando “¿y después?”.
    5. Prepárate para el sondeo. Un buen entrevistador pregunta detalles: qué dijiste, cuánto demoró, qué habrías hecho distinto. Arnold y Randall (2012) recogen que las buenas pautas usan preguntas de seguimiento y toma de notas. Si tu historia es real, el sondeo juega a tu favor.
    6. Ten las historias escritas el día de la entrevista. La memoria bajo presión falla; el papel no. Repasarlas diez minutos antes es más útil que releer tu currículum.

    Si el proceso incluye otras pruebas (razonamiento, personalidad), conviene saber qué mide cada una: la guía de tests psicológicos laborales y el artículo sobre pruebas de razonamiento lógico en entrevistas explican qué esperar de cada etapa.

    Errores que restan puntos (y la tentación de inventar)

    Los errores más comunes en una entrevista por competencias son de forma: una situación que ocupa la mitad del tiempo, una acción contada en plural (“hicimos”, “logramos”) donde el entrevistador no puede ver tu parte, y un resultado que no aparece porque la historia termina en la acción. Los tres se corrigen escribiendo la respuesta antes y revisándola con la lista de la plantilla.

    El error de fondo es otro: inventar o inflar. Y aquí la evidencia es clara en las dos direcciones. Por un lado, distorsionar algo es casi universal: más del 90 % de los candidatos universitarios reconoce alguna forma de distorsión en la entrevista, aunque la proporción que hace algo cercano a mentir es menor, entre el 28 % y el 75 % según la conducta (Levashina y Campion, 2007). Por otro, los entrevistadores detectan mal el engaño: en cinco estudios con 246 entrevistadores profesionales y 270 novatos, sus intentos de identificar la distorsión fracasaron a menudo, y la experiencia del entrevistador no mejoró la detección (Roulin et al., 2015).

    Eso podría leerse como una invitación a inventar. No lo es, por dos razones prácticas. La primera: las preguntas de conducta pasada resisten mejor la distorsión y las de seguimiento la exponen (Levashina y Campion, 2007); una historia falsa se cae en el tercer “¿y qué pasó después?”. La segunda: lo que sube la calificación es la autopromoción honesta, y para eso hace falta material real. Un metaanálisis sobre manejo de impresiones encontró que las tácticas centradas en uno mismo (mostrar los logros propios) son las más eficaces en la entrevista, y que quienes ya están en el mercado laboral las usan con más frecuencia y mejor que los estudiantes (Peck y Levashina, 2017). En entrevistas reales, la autopromoción sube las calificaciones porque el entrevistador percibe más competencia (Amaral et al., 2019).

    Arnold y Randall (2012) lo dicen con otras palabras citando a Rosenfeld et al. (2002): adaptar la presentación al contexto no es un engaño, es una habilidad social útil en el trabajo. La diferencia está en el material. Presentar bien un logro real es competencia; presentar un logro que no existió es una mentira que un buen sondeo va a encontrar.

    ¿Y si no tengo experiencia laboral?

    Una entrevista por competencias no pregunta por cargos, pregunta por conductas. Y las conductas se pueden haber mostrado en cualquier contexto: una práctica profesional, un trabajo de verano, un proyecto universitario en grupo, un voluntariado, un equipo deportivo, la organización de un evento familiar. Lo que Chiavenato (2009) llama competencia es un repertorio de comportamientos que integra conocimientos, habilidades, juicio y actitud; ninguna de esas cuatro cosas exige contrato.

    El método es el mismo. Para “trabajo en equipo”, un proyecto de universidad donde un integrante no cumplía sirve tanto como un conflicto de oficina, siempre que cuentes qué hiciste tú. Para “tolerancia a la presión”, una semana de exámenes con un trabajo de medio tiempo es una situación real. Lo que sí conviene es elegir ejemplos de los últimos dos o tres años y evitar los de la enseñanza media si tienes algo más reciente. Arnold y Randall (2012) mencionan que las buenas entrevistas estructuradas también admiten preguntas biográficas: tu historia académica cuenta si la cuentas en términos de lo que hiciste.

    Los nervios: qué hacer con la ansiedad de entrevista

    Sentir ansiedad antes de una entrevista es lo esperable, y conviene saber cuánto pesa de verdad. Un metaanálisis sobre ansiedad de entrevista encontró una correlación de -0,19 entre la ansiedad autoinformada y el desempeño en la entrevista, un efecto mediano en esta área: en procesos competitivos puede pesar en la decisión, pero no anula una buena preparación (Powell et al., 2018). En un estudio con 8.343 postulantes de 373 empresas y 93 países durante entrevistas virtuales, la ansiedad se relacionó con peor desempeño y con una peor percepción del proceso (McCarthy et al., 2021).

    La ansiedad de entrevista no es una sola cosa. McCarthy y Goffin (2004) identificaron cinco dimensiones: de comunicación (miedo a no expresarse bien), de apariencia, social (miedo a caer mal), de desempeño (miedo a fallar) y conductual (temblor, sudoración). Las cinco juntas predijeron el desempeño con una correlación de 0,34. Saber cuál es la tuya ayuda a elegir qué hacer: si es de comunicación, ensayar en voz alta; si es social, recordar que la pauta puntúa conductas, no simpatía.

    Lo que ayuda es concreto. Tener las historias escritas quita la parte de la ansiedad que viene de la incertidumbre. Practicar con otra persona hace que la primera vez que cuentes la historia no sea frente al entrevistador. Una técnica de respiración que ya hayas practicado antes (la respiración diafragmática es la más simple) baja la activación en la sala de espera. Y pedir un segundo para pensar antes de responder es una respuesta válida: ordena la siguiente. Arnold y Randall (2012) recogen además, citando a Port y Patterson (2003), que buena parte de la ansiedad desmedida en los procesos de selección viene de que nadie explicó el propósito de cada prueba. Si no te lo explican, pregúntalo.

    Entrevista por competencias en PDF: plantilla del método STAR para descargar

    La plantilla del método STAR para la entrevista por competencias (PDF, 5 páginas) reúne lo que necesitas para preparar tus historias en papel:

    • Las cuatro partes del STAR con lo que va en cada una y cuánto debe ocupar.
    • Un banco de doce preguntas típicas por competencia, con lo que el entrevistador está escuchando en cada una.
    • Tres hojas de trabajo con espacio para escribir la situación, la tarea, la acción y el resultado de cada historia.
    • Una lista de revisión de diez puntos para pulir cada respuesta antes de darla por lista.
    • Qué hacer con los nervios y cuándo la ansiedad merece ayuda profesional.

    Es una hoja de preparación, no un test: no puntúa nada, y sirve exactamente para lo que la evidencia dice que sirve, organizar respuestas reales antes del día.

    Cuándo la ansiedad ante entrevistas merece ayuda profesional

    Ponerse nervioso antes de una entrevista es normal. Lo que ya no lo es tanto es dejar de postular, cancelar entrevistas a última hora o bloquearse en cualquier situación en que alguien te evalúa, con síntomas físicos que aparecen días antes. Ese patrón suele ser parte de una ansiedad social o de una ansiedad de desempeño, y las dos tienen tratamiento con buena evidencia; la Organización Mundial de la Salud señala que los trastornos de ansiedad son de los más frecuentes y de los que mejor responden a la terapia psicológica.

    La señal para consultar es que la ansiedad esté decidiendo por ti: si el miedo a la entrevista te está costando oportunidades de trabajo, eso se trabaja en pocas sesiones y antes del siguiente proceso. Y si ya estás en un proceso con varias etapas, la guía de adaptabilidad laboral explica cómo se evalúa esa competencia, una de las que más se piden hoy.

    Preguntas frecuentes sobre la entrevista por competencias

    ¿Qué es una entrevista por competencias?

    Es una entrevista estructurada en la que el entrevistador pide, para cada competencia del cargo, un ejemplo real de tu conducta pasada (“cuéntame una vez que…”). Las preguntas son las mismas para todos los candidatos y las respuestas se puntúan con una pauta anclada en conductas. Se basa en que el comportamiento anterior predice el futuro.

    ¿Qué es el método STAR de entrevista?

    Es una forma de ordenar cada respuesta en cuatro partes: Situación (contexto breve), Tarea (qué te tocaba a ti), Acción (qué hiciste, paso a paso, en primera persona) y Resultado (qué cambió y qué aprendiste). La acción debe ocupar más de la mitad de la respuesta, porque es lo que el entrevistador puntúa.

    ¿Cuánto debe durar una respuesta STAR?

    Entre 90 y 120 segundos, leída en voz alta. Menos de un minuto suele dejar la acción sin pasos; más de dos minutos suele significar que la situación ocupa demasiado. Si el entrevistador quiere más detalle, va a preguntar; deja espacio para el sondeo en vez de contarlo todo de una vez.

    ¿Cuáles son las preguntas más comunes en una entrevista por competencias?

    Las que piden un ejemplo de trabajo en equipo, orientación al cliente, tolerancia a la presión, resolución de problemas, adaptación al cambio, liderazgo, comunicación, iniciativa, manejo de conflictos y aprendizaje de un error. La redacción cambia; la competencia detrás se repite, y es lo que hay que identificar para elegir la historia.

    ¿Puedo inventar un ejemplo si no tengo uno?

    No conviene. Las preguntas de conducta pasada resisten mejor la invención y las de seguimiento la exponen: una historia falsa se cae cuando te preguntan qué dijiste exactamente o qué pasó después. Si no tienes un ejemplo laboral, usa uno de práctica, universidad, voluntariado o deporte, siempre que sea real.

    ¿Cómo responder en una entrevista por competencias si no tengo experiencia laboral?

    Con el mismo método, cambiando el contexto: un proyecto universitario en grupo, una práctica, un trabajo de verano o un voluntariado muestran las mismas conductas (trabajar con otros, resolver un problema, aguantar presión). Elige ejemplos de los últimos dos o tres años y cuenta qué hiciste tú, no qué hizo el grupo.

    Cuenta lo que hiciste, no lo que eres

    Una entrevista por competencias no evalúa cómo te describes sino qué has hecho, y por eso es la etapa de selección que más se puede preparar: seis historias reales, cada una con situación, tarea, acción y resultado, ensayadas en voz alta con reloj. La plantilla de arriba es para eso. Y si lo que te frena es la ansiedad de sentarte frente a alguien que te evalúa, más que la falta de ejemplos, eso también se trabaja: puedes contactarme para agendar una primera sesión y prepararlo antes del próximo proceso.

    ¿Te gustaría conversarlo con alguien?

    Si algo de lo que leíste te tocó de cerca y quieres hablarlo con un psicólogo, puedes agendar una hora. Vemos juntos por dónde empezar, a tu ritmo.

    Agenda una hora

    Si estás pasando por una crisis o piensas en hacerte daño, llama al *4141, la Línea de Prevención del Suicidio del Ministerio de Salud: es gratuita desde celulares y atiende las 24 horas, todos los días.

    Referencias

    • Amaral, A. A., Powell, D. M., & Ho, J. L. (2019). Why does impression management positively influence interview ratings? The mediating role of competence and warmth. International Journal of Selection and Assessment, 27(4), 315-327. https://doi.org/10.1111/ijsa.12260
    • Arnold, J., & Randall, R. (2012). Psicología del trabajo: Comportamiento humano en el ámbito laboral (5.ª ed.). Pearson Educación.
    • Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3.ª ed.). McGraw-Hill Interamericana.
    • Levashina, J., & Campion, M. A. (2007). Measuring faking in the employment interview: Development and validation of an interview faking behavior scale. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1638-1656. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1638
    • Maurer, T., Solamon, J., & Troxtel, D. (1998). Relationship of coaching with performance in situational employment interviews. Journal of Applied Psychology, 83(1), 128-136. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.1.128
    • Maurer, T. J., Solamon, J. M., Andrews, K. D., & Troxtel, D. D. (2001). Interviewee coaching, preparation strategies, and response strategies in relation to performance in situational employment interviews: An extension of Maurer, Solamon, and Troxtel (1998). Journal of Applied Psychology, 86(4), 709-717. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.4.709
    • McCarthy, J., & Goffin, R. (2004). Measuring job interview anxiety: Beyond weak knees and sweaty palms. Personnel Psychology, 57(3), 607-637. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00002.x
    • McCarthy, J. M., Truxillo, D. M., Bauer, T. N., Erdogan, B., Shao, Y., Wang, M., Liff, J., & Gardner, C. (2021). Distressed and distracted by COVID-19 during high-stakes virtual interviews: The role of job interview anxiety on performance and reactions. Journal of Applied Psychology, 106(8), 1103-1117. https://doi.org/10.1037/apl0000943
    • Organización Mundial de la Salud. (2023). Trastornos de ansiedad. https://www.who.int/es/news-room/fact-sheets/detail/anxiety-disorders
    • Peck, J. A., & Levashina, J. (2017). Impression management and interview and job performance ratings: A meta-analysis of research design with tactics in mind. Frontiers in Psychology, 8, 201. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.00201
    • Powell, D. M., Stanley, D. J., & Brown, K. N. (2018). Meta-analysis of the relation between interview anxiety and interview performance. Canadian Journal of Behavioural Science, 50(4), 195-207. https://doi.org/10.1037/cbs0000108
    • Roulin, N., Bangerter, A., & Levashina, J. (2015). Honest and deceptive impression management in the employment interview: Can it be detected and how does it impact evaluations? Personnel Psychology, 68(2), 395-444. https://doi.org/10.1111/peps.12079
    • Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
    • Taylor, P. J., & Small, B. (2002). Asking applicants what they would do versus what they did do: A meta-analytic comparison of situational and past behaviour employment interview questions. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75(3), 277-294. https://doi.org/10.1348/096317902320369712

    Sobre el autor

    Ps. Nicolás Alcayaga, Psicólogo Clínico especializado en Terapia Cognitivo-Conductual (TCC), inscrito en el Registro Nacional de Prestadores Individuales de Salud de la Superintendencia de Salud.

    En este blog revisa la evidencia científica disponible sobre salud mental y evaluación psicológica. Los artículos se actualizan cuando aparecen datos que cambian su interpretación.

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